- •Тема 1 підприємство як суб'єкт ринкових відносин 7
- •Тема 2 основні фонди підприємства та підвищення ефективності їх використання 33
- •Тема 3 Нематеріальні ресурси та активи підприємства 57
- •Тема 4 Інвестиції на підприємстві : формування, використання, ефективність 59
- •Тема 5 оборотні кошти підприємства 72
- •Тема 6 персонал підприємства 82
- •Тема 7 Оплата праці на підприємстві 95
- •Тема 8 Принципи організації виробництва 122
- •Тема 9 економічне обґрунтування 135
- •Тема 10 якість продукції та економічна ефективність її підвищення 145
- •Тема 15 Інноваційна діяльність підприємства 217
- •1.2 Організаційно-економічні особливості функціонування різних видів підприємств
- •1.3 Зовнішнє середовище функціонування підприємства
- •1.4 Державне регулювання діяльності підприємств
- •Запитання для обговорення
- •Контрольні запитання одиничного та множинного вибору відповідей
- •17. Результати діяльності підприємства значною мірою визначаються:
- •2.2 Форми обліку та методи оцінки основних фондів підприємства
- •2.3 Знос та амортизація основних фондів
- •2.5 Показники використання основних фондів
- •2.6 Виробнича потужність підприємства та методи її визначення
- •2.7 Шляхи підвищення ефективності використання основних фондів та виробничих потужностей підприємств за сучасних умов
- •Запитання для обговорення
- •Тема 3 Нематеріальні ресурси та активи підприємства
- •Запитання для обговорення
- •Тема 4 Інвестиції на підприємстві : формування, використання, ефективність
- •4.1 Сутність інвестицій, їх класифікація
- •4.2 Обчислення обсягу капіталовкладень
- •4.3 Оцінка економічної ефективності інвестицій та інвестиційних проектів
- •Запитання для обговорення
- •Тема 5 оборотні кошти підприємства
- •5.1 Поняття оборотних фондів та оборотних коштів підприємства
- •Оборотні фонди
- •Фонди обігу
- •5.2 Показники використання оборотних коштів підприємства
- •5.3 Нормування оборотних коштів
- •Запитання для обговорення
- •Тема 6 персонал підприємства
- •6.1 Персонал підприємства, його класифікація
- •6.2 Продуктивність праці та її планування
- •6.3 Чинники підвищення продуктивності праці
- •6.4 Нормування праці та планування чисельності працівників на підприємстві
- •Тпер – час перерв з оргтехнічних причин;
- •1. Метод коригування базової чисельності:
- •Запитання для обговорення
- •Тема 7 Оплата праці на підприємстві
- •7.1 Поняття та види заробітної платні
- •7.2 Організація оплати праці на підприємстві
- •7.3 Форми та системи оплати праці
- •7.4 Змішані форми оплати праці на підприємстві
- •7.5 Система надбавок, доплат та премій працівникам
- •7.6 Планування фонду оплати праці на підприємстві
- •Запитання для обговорення
- •Контрольні запитання одиничного та множинного вибору відповідей за розділом 2
- •8.2 Виробничий процес і принципи його організації
- •8.3 Організаційні типи виробництва
- •8.4 Методи організації виробництва
- •8.5 Основні форми організації виробництва
- •Запитання для обговорення
- •Тема 9 економічне обґрунтування виробничої програми підприємства
- •9.1 Виробнича програма підприємства та її показники
- •9.2 Обґрунтування виробничої програми
- •Запитання для обговорення
- •Тема 10 якість продукції та економічна ефективність її підвищення
- •10.1 Поняття якості продукції. Показники якості продукції
- •10.2 Методи оцінки якості продукції
- •10.3 Економічний механізм управління якістю продукції
- •10.4 Економічна ефективність і шляхи підвищення якості продукції
- •Запитання для обговорення
- •Контрольні запитання одиничного та множинного вибору відповідей за розділом 3
- •11.2 Класифікація витрат і структура собівартості
- •11.3 Методи визначення собівартості продукції
- •2. Підсумовування попередньо визначеної собівартості окремих виробів:
- •11.4 Калькуляція собівартості
- •1. Метод простого підсумовування:
- •2. Кошторисний метод.
- •3. Метод розподілу.
- •Запитання для обговорення
- •Тема 12 Доход, прибуток та рентабельність підприємства
- •12.1 Економічна сутність доходу підприємства
- •12.2 Сутність прибутку підприємства, його види
- •11.3 Рентабельність підприємства
- •1. Загальний рівень рентабельності підприємства:
- •Запитання для обговорення
- •Контрольні запитання одиничного та множинного вибору відповідей за розділом 4
- •13.2 Сучасні принципи та засоби управління підприємством
- •13.3 Організаційні структури управління підприємством
- •Запитання для обговорення
- •Тема 14 Планування діяльності підприємства
- •14.1 Планування діяльності підприємства як функція управління. Принципові основи планування
- •14.2 Елементи внутрішньофірмового планування
- •14.3 Етапи планування
- •14.4 Види та методи планування діяльності підприємства
- •14.5 Стратегічне планування діяльності підприємства
- •14.6 Оперативно-виробниче планування діяльності підприємства
- •Запитання для обговорення
- •Тема 15 Інноваційна діяльність підприємства
- •15.1 Поняття інновацій, причини виникнення та результати впровадження
- •15.2 Види інновацій та критерії їх класифікації
- •Інновації
- •15.3 Поняття та характеристика інноваційного процесу
- •Та стабільного виробничого процесу
- •5.13 Інноваційна діяльність підприємства
- •5.15 Ефективність інновацій
- •За видом економічних суб’єктів розрізняють:
- •Інноваційних проектів
- •Запитання для обговорення
- •Контрольні запитання одиничного та множинного вибору відповідей за розділом 5
- •Термінологічний словник
- •Рентабельність підприємства – відносний показник прибутковості підприємства.
- •Предметний покажчик
- •Рекомендована література Основна література
- •Додаткова література
14.5 Стратегічне планування діяльності підприємства
Стратегічне планування – це процес систематизованого визначення довгострокових цілей і напрямів діяльності підприємства.
Стратегічне планування проходить кілька етапів (рис. 5.3) [18].
Аналіз зовнішнього
середовища, оцінка актуальності мети
Так
Визначення місії
Формування
стратегічних цілей
Ні
Ні
Вибір генеральної
стратегії
Аналіз внутрішнього
потенціалу підприємства, перспектив
його розвитку та адекватності поставленим
цілям
Так
Аналіз стратегічних
альтернатив
Контроль та оцінка
результатів
Розроблення
функціональних субстратегій
Рисунок 5.3 – Етапи стратегічного планування підприємства
Перший етап планування діяльності підприємства – визначення його місії.
Місія – це основна загальна ціль підприємства (чітко визначена причина існування, основне його призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності). Для більшості фірм місією можна назвати виготовлення продукції з метою її реалізації й одержання прибутку. Місію переважно формулюють у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. У ній є відповіді на такі запитання:
1. Яким є наше підприємство?
2. Хто наші клієнти?
3. Що найголовніше для них?
4. Яким-має бути наше підприємство?
З одного боку, місія підприємства слугує чинником залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність під час виконання спільної справи, чітко формулюють ціль та підкреслюють її значущість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, технології, групи клієнтів, їхні потреби чи поєднання кількох чинників.
Другий етап стратегічного планування – визначення стратегічних цілей. Він передбачає конкретизацію програмної заяви в переліку цілей і завдань для кожного рівня управління підприємством.
Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретними, реальними, досяжними, взаємоузгодженими і, якщо можливо, мати кількісний вираз. Таким чином, мета підприємства – це вже конкретизація обраної місії.
Етап вибору мети фірми є наступним після вибору місії. Цілі формуються на підставі місії підприємства.
Система стратегічних цілей підприємства може бути такою:
– багаторівневою (головна і субпідрядні цілі);
– неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі);
– різноманітною за змістом або предметами відображення (виробнича, комерційна, соціальна діяльність);
– нерівнозначною за об'єктами характеристики (усього підприємства або підрозділів);
– має охоплювати такі показники: ринок товарів і послуг, позиція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження та впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційна структура управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відповідальність.
Третій етап – аналіз зовнішнього середовища. Це дуже складний етап, що потребує значних витрат сил і засобів. У економіці такий етап називається аналізом і дослідженням ринку, у стратегічному плануванні – стратегічною діагностикою, а в маркетингу – маркетинговими дослідженнями.
Четвертий етап – аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, перспектив його розвитку. Іншими словами, на цьому етапі стратегічного планування підприємство аналізує свій господарський "портфель", тобто оцінює стан усіх стратегічних господарських підрозділів.
Аналіз господарського "портфеля" дає можливість оцінити рентабельність кожного підприємства та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності).
П'ятий етап – вибір генеральної стратегії підприємства.
Термін "стратегія" має грецьке походження і означає мистецтво розгортання військ у бою. за останні 20 років цей термін широко застосовується в теорії та практиці менеджменту.
Стратегія – це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення.
Стратегія формує цілі й основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має загальний (об'єднуючий усі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.
У світовій практиці розрізняють три види головних стратегій діяльності підприємства, кожний з яких обґрунтовується виходячи зі специфіки виробництва:
1. Стратегія зростання, що відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капітальних вкладень.
2. Стратегія стабілізації (сталості) відбиває прагнення підприємства зберегти досягнені обсяги виробництва та застосовується в основному в умовах істотної нестабільності обсягів продажу та прибутку.
3. Стратегія виживання застосовується часто як оборонна стратегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства.
Вибір генеральної стратегії на підприємстві – досить суб'єктивний чинник, тому методи вибору генеральної стратегії можна поділити на дві групи.
1. За умов мопопрофільної діяльності або вузької гами продуктів і послуг, що пропонуються фірмою, застосовуються методи однопродуктового аналізу.
2. За умов диференційованого виробництва застосовуються методи портфельного типу.
Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод РІМS. У основі методу РІМS лежить моделювання впливу чинників на показники ефективності виробництва (прибуток, рентабельність, ефективність капітальних вкладень). Такий метод враховує дії як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.
Другий метод, однопродуктового аналізу, що часто застосовується, називається методом "кривих освоєння". Він будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягів. Такий метод відображає вплив тільки внутрішніх чинників. У основі методу "кривих освоєння" лежить відома закономірність: зростання обсягів виробництва супроводжується економією тих витрат, розмір яких не залежить від обсягу виробництва.
Третій метод однопродуктового аналізу логічно пов'язаний із методом "кривих освоєння". Він називається методом життєвого циклу товару. Протягом періоду свого існування, як відомо, товар проходить п'ять етанів розвитку: розроблення, впровадження, зростання, зрілості та спаду. Перед прийняттям стратегічного рішення обов'язково, визначають, на якій, із цих стадій життєвого циклу перебуває виріб. Це визначається за допомогою таких показників, як:
– відсоток збільшення обсягів продажу (виробництва);
– кількість конкурентів;
– темпи технологічних змін;
– частота модифікацій виробів тощо.
Для кожної із цих стадій визначаються пріоритетні напрямки і дії фірми.
Метод розроблення стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життєвого циклу виробів дає можливість із накопиченням певного досвіду розробити стандартизовані рекомендації відносно стратегічних критеріїв і дій для кожного з циклів, визначити сприятливі умови для формування поточних планів діяльності підприємства.
За умов диференційованого виробництва практично всі методи “портфельного” аналізу є матричними, їх використання відбувається за однаковою схемою: як правило, будується матриця, на одній з осей якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій – оцінка конкурентоспроможності виробу щодо так званого стратегічного центру господарювання. Для виявлення можливостей подальшого розвитку використовують матрицю "товар – ринок".
Стратегію розвитку можна визначити на підставі аналізу таких можливостей:
– інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства в межах його діяльності;
– інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через взяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;
– диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.
Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведені в табл. 5.2.
Таблиця 5.2 – Основні напрямки можливостей розвитку підприємства
Можливість розвитку |
Види стратегій розвитку |
Інтенсивний |
1. Стратегія глибшого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль). 2. Стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром). 3. Стратегія вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення існуючих товарів для вже охоплених ринків) |
Інтеграційний |
1. Стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєд-нання підприємств-постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм). 2. Стратегія горизонтальної інтеграції (контроль або поєд-нання підприємств-конкурентів) |
Диверсифікація |
1. Стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, що не пов'язаний з основним виробництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії). 2. Стратегія концентричної диверсифікації (випуск нового, товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій). 3. Стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові галузі промисловості та на нові цільові ринки) |
У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів діяльності, що заведено називати стратегічними альтернативами.
Шостий етап розроблення стратегії планування – вибір стратегічної альтернативи. Види стратегічних альтернатив подані в табл. 5.3.
Далі стратегічні альтернативи можуть дробитися на функціональні стратегії, що визначають постановку конкретних стратегічних цілей для всіх функціональних підрозділів підприємства: для виробничого відділу, відділу збуту, матеріально-технічного постачання, інвестиційного тощо.
Таблиця 5.3 – Види стратегічних альтернатив залежно від обраної генеральної стратегії [18]
Вид базової стратегії |
Критерій визначення характеру стратегії |
Стратегічна альтернатива |
Зростання
|
1. Обсяг продажу. 2. Прибуток. 3. Ступінь ризику. 4. Швидкість зростання
|
Інтенсифікація ринку: проникнення на нові ринки, розширення сфери впливу, географічна домінанта. Диференціація ринку: вертикальна, го-ризонтальна, діагональна диверсифікація ринку, міжфірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяль-ність |
Сталості
|
1. Прибуток на обсяг продажу. 2. Прибуток на активи. 3. Прибуток на акції. 4. Швидкість відновлення |
Зниження витрат виробництва; накопичення прибутку за рахунок нових джерел; активізація фінансової діяльності; забезпечення сталості; балансування на ринках; фінансова економія |
Виживання
|
Критичний аналіз: – продуктів і ринків; – фінансового стану; – організаційної структури управління |
Перебудова маркетингової діяльності; зняття товару, що не користується попитом; експансія на основі ринку; перебудова системи управління та фінансової системи |