54.Анализ использования фонда оплаты труда

Фонд оплаты труда является важнейшим объектом управления любого экономического субъекта, поскольку в значительной степени формирует общие издержки организации. Анализ фонда оплаты труда представляет собой одно из направлений учетно-аналитической работы системы управления организацией.

Исследование фонда оплаты труда проводят в тесной взаимосвязи с анализом использования трудовых ресурсов и уровнем производительности труда, так как при росте производительности труда создаются предпосылки для повышения его оплаты. Однако средства на оплату труда должны использоваться так, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. При таких условиях создаются возможности для наращивания темпов роста расширенного производства.

Основными задачами анализа средств на оплату труда являются:

- систематический контроль за использованием средств на оплату труда;

- выявление возможностей экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости.

Для оценки использования фонда оплаты труда в учетно-аналитической практике организаций и в специальной экономической литературе применяют деление общего фонда оплаты труда на постоянную и переменную часть. От правильности определения этих показателей в значительной степени зависят результаты аналитической работы. Необходимо учитывать, что к переменной части оплаты труда рабочих относят заработную плату сдельщиков, которая напрямую зависит от объема выпуска продукции, премии и доплаты за производственные результаты и мастерство, а также сумма отпускных, относящаяся к переменной части. Постоянная часть оплаты труда рабочих - это повременная оплата труда (оплата по тарифным ставкам или окладам), а также доплаты за стаж, сверхурочное время, простои по вине организации и соответствующая сумма оплаты отпусков.

55. Разработка системы мотивации - одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана "по учебникам", либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях - несколько месяцев).

Требования к системе мотивации

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Основные этапы создания системы мотивации

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Формирование структуры персонала и определение постоянных выплат

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, "рабочие", "специалисты" и "руководители") и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы ("линейные руководители", "менеджеры среднего звена", "топ-менеджмент" и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Нередко в практике используется более простой способ - установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант - должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. После распределения фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, - методика Эдварда Хея1 (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.

В предложенной формуле значение показателя "Опыт" рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности2.

Использование той или иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно "привязать" вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.

Не забывайте о косвенных стимулах

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) - это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый "коллективный эффект" - способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Система вознаграждений, которая создается сейчас на нашем предприятии, будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Пока ключевые показатели определены только для верхнего уровня предприятия. В дальнейшем мы будем разбивать их до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналу

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент - это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж - для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов - для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель.

Бонус - денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка - дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Роль финансового директора в разработке системы мотивации

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу. Финансовый директор в свою очередь должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.

Материальное поощрение является частью расходов компании, которыми необходимо управлять. Планирование же и анализ расходов относятся непосредственно к компетенции финансового директора. К тому же не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники отдельного подразделения будут получать премию при убыточной работе компании в целом.

Если принципы расчета вознаграждения иногда могут быть отнесены к компетенции менеджера по персоналу, то размер вознаграждения должен обязательно согласовываться с финансовым директором.

57 Издержки производства (себестоимость) — это выраженные в денежной форме текущие затраты фирмы на производство и реализацию продукции, являющиеся расчетной базой цены

Калькуляционная единица — это единица конкретного изделия (услуги) по калькуляционным статьям (по калькуляции)

Основой расчета цен — калькулирование себестоимости (издержек обращения).

Калькуляция составляется на принятую с учетом производственной специфики единицу измерения количества выпускаемой продукции (1метр, 1штука, 100штук, если производятся одномоментно). Калькуляционной единицей может также быть единица ведущего потребительного параметра изделия.

Перечни калькуляционных статей отражают особенности производств.

Для современной отечественной практики наиболее характерным можно считать следующий перечень статей калькуляции:

сырье и материалы;

топливо и энергия на технологические цели;

заработная плата производственных рабочих;

начисления на заработную плату производственных рабочих;

общепроизводственные расходы;

общехозяйственные расходы;

прочие производственные расходы;

коммерческие расходы.

.Методы калькулирования себестоимости продукции

Калькулирование – это процесс определения величины расходов в стоимостном выражении на изготовление соответствующего вида продукции или расходов, которые приходятся на единицу изготавливаемой продукции. В качестве калькуляционных единиц могут выступать отдельный вид продукции, работ, услуг, а также количественная (масса, длина, объем и др.), либо качественная (содержание сухих веществ, зольность и т.п.) натуральная единица измерения.

Калькуляционная единица может быть и более сложной. Например, себестоимость одной тонны угля при зольности соответственно 15, 20 и 25%. Объекты калькулирования также могут дифференцироваться по структурным подразделениям. Калькуляционными единицами в этом случае являются производственный заказ, изделие, продукт (полуфабрикат), передел (стадия, фаза). Себестоимость рассчитывается по калькуляционным статьям затрат, которые могут быть финансовыми и отраслевыми. В финансовой калькуляции выделяют две статьи – прямые и непрямые (накладные). Более широкой и разнообразной является номенклатура статей в отраслевом разрезе.

Например, многие отрасли калькулируют себестоимость по следующим статьям: 1. Сырье и материалы. 2. Покупные полуфабрикаты, комплектующие изделия, работы и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций. 3. Топливо и энергия на технологические цели. 4. Возвратные отходы (вычитаются). 5. Основная заработная плата. 6. Дополнительная заработная плата. 7. Отчисления на социальные мероприятия. 8. Затраты, связанные с подготовкой и освоением производства продукции. 9. Возмещение износа специальных инструментов и устройств целевого назначения и другие специальные затраты. 10. Общепроизводственные расходы. 11. Потери вследствие технически неизбежного брака. 12. Сопутствующая продукция (вычитается). 13. Прочие производственные расходы. Итого себестоимость продукции. 14. Административные расходы. Итого производственная себестоимость продукции. 15. Расходы на сбыт. Всего полная себестоимость. Калькуляции классифицируются по назначению и времени составления, по охвату затрат.

По назначению и времени составления различают предварительную и последующую калькуляции. Предварительная калькуляция составляется до начала осуществления расходов на производство и может быть плановой, нормативной и сметной. В плановой калькуляции рассчитывается средняя себестоимость единицы продукции на планируемый период. Нормативная калькуляция разрабатывается с использованием прогрессивных норм расхода производственных ресурсов, действующих на определенную дату. Сметная калькуляция составляется на изделия или работы и служит основанием для расчетов с заказчиками этих изделий или работ. Последующая калькуляция составляется на основе уже произведенных расходов по выпуску продукции (фактическая, отчетная). Себестоимость единицы однородной продукции может быть определена делением общей суммы затрат по отчетным данным на объем выпуска продукции.

Себестоимость единицы разнородной, но приводимой к условно-натуральному выражению, продукции рассчитывается аналогичным образом. Затем коэффициенты, использованные для расчета объема продукции в условно-натуральном выражении, применяются для перехода от себестоимости производства условно натуральной единицы к себестоимости изготовления единицы продукции каждого вида. Если предприятие выпускает весьма разнообразную продукцию, объем которой невозможно привести к условному выражению, то себестоимость единицы соответствующего вида продукции исчисляется пропорциональным методом. По охвату затрат различают полную, производственную, калькуляцию сокращенной себестоимости и калькуляцию отдельного вида работ или процессов. Полная калькуляция учитывает расход на производство и сбыт продукции. Производственная калькуляция содержит только затраты на производство продукции. Калькуляция сокращенной себестоимости содержит только переменные расходы. В практике планово-экономической работы предприятий применяется позаказный метод калькулирования, попроцессный (попередельная калькуляция), нормативный метод («стандарт- кост»), калькулирование переменных затрат («директ кост»). При позаказном методе калькулирования себестоимости прямые и непрямые операционные затраты относятся на индивидуальный заказ, являющийся объектом учета и планирования. На каждый заказ открывается карта аналитического учета операционных затрат, которой присваивается соответствующий номер (код). По мере выполнения отдельного заказа операционные затраты структурных подразделений учитываются в этой карточке по статьям отчетной калькуляции. Непрямые затраты на заказ относятся путем их перераспределения пропорционально количеству отработанного машинного времени или трудоемкости. Главная проблема применения этой системы – необходимо тщательное и своевременное документирование затрат по всем выполненным работам и понесенным затратам. Эта система применяется обычно в мелкосерийном или единичном производстве (энергетическое машиностроение, авиа- и судостроение, индивидуальный пошив одежды и др.). При попроцессном (попередельном) методе прямые и непрямые операционные затраты связаны с определенной технологической стадией производства продукции. Передел – это совокупность технологических операций, результатом выполнения которых является полуфабрикат, полупродукт.

Попередельный метод имеет две модификации – однопередельный и многопередельный. При использовании однопередельного метода технологический процесс не делится на составляющие и от первой операции до последней составляет единое целое. Например, выпечка хлеба. Многопередельный метод используют, когда необходимо составить калькуляцию себестоимости полуфабриката, который будет использоваться в качестве исходного продукта на следующем технологическом переделе. Попроцессная (попередельная) система калькулирования продукции используется на предприятиях угольной, нефтяной, химической, фармацевтической, текстильной, обувной, пищевой паромышленности. Нормативный метод калькулирования («стандарт-кост») предполагает регулярное сопоставление фактических операционных затрат с нормативными затратами с целью выявления размеров отклонений от норм. Таким образом, эту систему можно назвать системой управления затратами по отклонениям. Основу системы составляет нормативная калькуляция, составляемая на основании действующих норм затрат на конкретный вид продукции в разрезе элементов или статей затрат. Преимуществом применения этой системы калькулирования себестоимости продукции является быстрое выявление превышения затрат над нормативной величиной. В то же время имеет и недостатки, связанные с усложнением учета затрат и необходимостью постоянного управления системой норм и нормативов. Метод калькулирования переменных затрат заключается в исчислении не полной себестоимости производства и реализации продукции, а только удельных переменных операционных затрат (прямые операционные затраты).

Такой способ калькулирования позволяет обеспечить контроль за формированием маржинальной (приростной) прибыли в разрезе отдельных видов продукции. В 1960-х годах в Японии была разработана концепция управления по целевой себестоимости, которая впоследствии получила название системы таргет-костинг (target costing) Японские менеджеры по иному рассмотрели традиционную формулу ценообразования: Себестоимость + Прибыль = Цена, которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство Цена - Прибыль = Себестоимость. Цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги. Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса - от менеджера до рабочего - работают над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Таким образом, себестоимость становится управляемой величиной, а не заданной как ранее. Инженерная разработка продукта на японских предприятиях отличается от подхода, доминирующего в западных компаниях. Например, процесс усовершенствования продукта на Западе осуществляется по схеме: Проектирование → Себестоимость → Перепроектирование В Японии этот же процесс носит, во-первых, итеративный характер разработки нового продукта, что обеспечивает поэтапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения в ситуациях, требующих инновационного мышления. Во-вторых, необходимость постоянной ориентировки на целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведёт лишь к выходу на новый виток повторного проектирования продукта. Таким образом, весь производственный процесс приобретает инновационный характер, не выходя за рамки заранее установленных затратных ограничений.

58. Смета — документ, представляющий собой расчёт (план) предстоящих доходов и расходов на осуществление какой-либо деятельности. Существуют сметы на финансирование деятельности какого-либо предприятия, учреждения, на выполнение каких-либо работ (проектных, строительных, ремонтных и т. п.)[1][2].

Сметный подход не учитывает график производства работ (производственную структуру). И сметы для больших и сложных производственных графиков отличаются очень сильной неточностью оценки себестоимости проекта (большим стандартным отклонением), изначально закладывая риск качеству проектов (содержанию проекта, стоимости проекта и своевременности исполнения проекта). (См. управление проектами) Способ определения себестоимости проекта, а также себестоимости производственных ресурсов при учёте производственного графика называется калькулированием.

Смета затрат — полный расчет расходов предприятия на производство и реализацию продукции за определенный календарный период (год, квартал), составленный по экономическим элементам расходов. Смета затрат составляется по типовым элементам: сырье и основные материалы, возвратные отходы (вычитаются); вспомогательные материалы, топливо и энергия со стороны; заработная плата основная и дополнительная; отчисления на социальное страхование, прочие расходы. Смета затрат рассчитывается путем прямого суммирования отдельных экономических элементов и смет комплексных расходов или смет отдельных подразделений предприятий; она исключает вторичный учет продукции собственного изготовления для собственных производственных потребностей. В смете затрат учитываются затраты на изменение остатков незавершенного производства, капитальное строительство, капитальный ремонт и пр. Смета затрат позволяет определить общую потребность предприятия в денежных ресурсах, сумму материальных затрат, провести расчеты по балансу доходов и расходов предприятия на планируемый период. Смета затрат и калькуляция себестоимости продукции тесно связаны между собой, содержат одни и те же затраты, но учитывают их по разным признакам. С помощью калькуляции определяется себестоимость единицы продукции, а по смете — себестоимость товарной и валовой продукции предприятия (см. также Себестоимость продукции).

59 Общепроизводственные расходы - это расходы строительно-монтажных организаций, которые включаются в производственную себестоимость строительно-монтажных работ.

В соответствии с «Правилами определения стоимости строительства» (ДБН Д. 1.1?1?2000) при расчете показателей общепроизводственных расходов принимается нормативно-расчетная трудоемкость работ, предусмотренных в прямых затратах, в объеме работ, выполненных собственными силами за предыдущий отчетный период (год) - см. пример расчета показателей 1 и 3 блоков общепроизводственных расходов в Сборнике «Ценообразование в строительстве» № 10, стр. 25.

Перечень общепроизводственных расходов, учтенных усредненными показателями, предоставленными Госстроем, приведен в приложении 19.

общепроизводственных расходов, учтенных усредненными показателями Госстроя, приведенными в приложениях 3 и 4

Затраты на управление и обслуживание строительного производства

Затраты на основную, дополнительную заработную плату, любые другие денежные выплаты работников аппарата управления обособленных производственных структурных подразделений строительной организации (руководителей, специалистов, служащих), линейного персонала (начальников участков, производителей работ, мастеров, механиков участков), кроме тех, которые включены в состав производственных бригад, исчисленную по должностным окладам, тарифным ставкам в соответствии с формами и системами оплаты труда, установленными строительной организацией.

Затраты на служебные командировки персонала, указанного в пункте 1 данного раздела, в пределах норм, предусмотренных законодательством.

Амортизация основных средств, предназначенных для обслуживания аппарата управления обособленных структурных подразделений и линейного персонала.

Амортизация нематериальных активов, предназначенных для обслуживания аппарата управления обособленных структурных подразделений и линейного персонала.

Затраты на содержание, эксплуатацию и ремонт основных средств, других необоротных активов общепроизводственного назначения.

Затраты на соблюдение правил охраны труда, противопожарной и сторожевой охраны, санитарно-гигиенических и других специальных требований, предусмотренных правилами выполнения строительно-монтажных работ или законодательством, а именно:

Амортизация, затраты на проведение текущего ремонта и на перемещение нетитульных временных сооружений и помещений санитарно-бытового назначения, входящих в состав основных средств.

Затраты на оборудование и содержание заграждений для машин и их подвижных частей, люков, отверстий, сигнализации и других устройств некапитального характера, обеспечивающих охрану труда.

Затраты на обеспечение работников специальной одеждой, обувью и другими средствами индивидуальной защиты и лечебно-профилактическим питанием, а также материально-техническое обеспечение соблюдения санитарно-гигиенических требований в установленном законодательством порядке. Затраты по содержанию специальных душевых комбинатов (для строительства тоннелей метрополитенов).

Затраты на приобретение необходимых справочников, плакатов и диапозитивов по охране труда, предупреждение несчастных случаев и заболеваний на строительстве, а также улучшение условий труда; оборудование кабинетов по охране труда; затраты на организацию докладов и лекций по охране труда.

Затраты на содержание противопожарной и сторожевой охраны строительных площадок, производственных помещений и помещений, где размещается аппарат управления обособленных структурных подразделений и линейный персонал:

затраты на оплату труда рабочих, находящихся в штате обособленного структурного подразделения;