- •Понятие стратегии развития предприятия
- •Стратегия как набор правил для принятия решений по и. Ансоффу
- •Стратегия как единство 5р г. Минцберга
- •4.Модель Гарвардской школы бизнеса (к. Эндрюса)
- •Модель и. Ансоффа
- •Модель г. Стейнера
- •Контур стратегического планирования
- •Корпоративное планирование
- •Итеративное планирование
- •Интуитивное планирование
- •Хаотическое планирование
- •Конструктивистские школы стратегического менеджмента
- •Суть школы дизайна
- •Школа планирования
- •Школа позиционирования
- •Дескриптивные школы стратегического менеджмента
- •Анализ общей (дальней) окружающей среды (pest-анализ)
- •15. Анализ специфической (ближней) окружающей среды
- •Пять сил конкуренции м. Портера
- •Анализ стратегических групп
- •18.Анализ структуры рынка
- •Анализа структуры рынка является выбор целевых сегментов рынка, отвечающих задачам Клиента, а т1.Количественные показатели рынка
- •2.Сегментация рынка по потребителям
- •4.Сегментация рынка по каналам сбыта
- •5.Конкурентный анализ
- •6.Контекст функционирования рынка
- •7.Маркетинговое прогнозирование по зафиксированному состоянию рынка
- •Анализ ресурсного потенциала предприятия
- •Матрица Бостонской консалтинговой группы
- •Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений Звезды»
- •«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)
- •«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)
- •Недостатки
- •Преимущества
- •Правила построения
- •Матрица Мак-Кинзи
- •Модель Мак-Кинзи 7-s
- •Модель pims
- •Swot-анализ
- •Миссия предприятия
- •Ценности высшего руководства
- •Организационная культура
- •28.Цели развития предприятия
- •30.Матрица «рынок/продукт» по а. Стейнеру
- •31. Типовые конкурентные стратегии по м. Портеру
- •Стратегия минимизации издержек
- •Стратегия дифференциации
- •Стратегия концентрации
- •Позиция "застрявших посередине"
- •Конкурентные стратегии по ф. Котлеру
- •Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта
- •34. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия
- •35. Стратегия роста и. Ансоффа
- •1. Стадия планирования
- •2. Начальная стадия
- •3. Стадия проникновения
- •4. Ускоренный рост
- •5. Переходная стадия
- •36.Стратегия стабилизации
- •Стратегия выживания
28.Цели развития предприятия
Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию, и она аналогична системе планирования, т. е. система целей есть контур плана. Каждая структурная единица предприятия должна иметь и обладает в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование целей стратегического плана во многом успешно тогда, когда достигается баланс между целями организации и целями отдельных структурных подразделении. Во-вторых, цели можно разделить на две группы — цели системы и цели участников. Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными желаниями обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В первом случае говорят о простой иерархии целей, во втором — об иерархии целей участников. Но в реальной практике, естественно, эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рис. 3.9).
Рис. 3.9. Полная иерархия целей развития предприятия
Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия:
цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого уровня (требование «дерева целей»);
цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;
цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения;
цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;
с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.
В дальнейшем для простоты изложения остановимся на верхнем уровне иерархии целей — цели развития предприятия.
Таблица 3.2. Характеристика целей развития предприятия
Что касается временного горизонта целей, то он совпадает с горизонтом стратегического плана, поскольку последний и направлен на их достижение. При этом учитывается уже упомянутое положение, что чем выше уровень иерархии в системе управления предприятием, глубже период целеполагания. Поэтому обычно считается, что цели на уровне предприятия в целом (высшее руководство) устанавливаются на 3-5 лет, цели подразделений устанавливаются на период от года до трех, оперативные цели считаются краткосрочными и устанавливаются сроком до одного года.
Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие.
Достижимость. Желаемое состояние, которого предприятие должно достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего связан с распределением ключевых ресурсов предприятия.
Гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства).
Измеримость. Данный вопрос уже обсуждался ранее, поэтому еще раз отметим, что желательно, чтобы каждая качественная характеристика цели имела бы количественное наполнение.
Стимулирование на достижение желаемого состояния. Формулировки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта И т. д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т. д.).
Иерархичность построения целей развития. Данный аспект целеполагания уже был ранее достаточно подробно рассмотрен, особенно обращалось внимание на то, чтобы сформированная цель развития предприятия соответствовала тому уровню иерархии, на котором она будет реализовываться (т. е. соответствовала уровню Распоряжения ресурсами).
Четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия. Формулирование целей не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализация).
29.Матрица возможностей Ансоффа
Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста». Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рис. 4.1: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечисленные выше стратегии и раскроем условия их применения в современной российской экономике. Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь».
Рис. 4.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей. Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если: • предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок; • в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; • для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются Новые сферы применения. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию (табл. 4.1). Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать чествующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению. Таблица 4. 1 Стратегия побуждения потребителей к новому использованиюимеющихся товаров
Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным но отношению к данному производителю и его торговым маркам. Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей. Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию пере-сценных выше стратегий. Причем их последовательность опреде-тся значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов — «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки.
|