- •Понятие стратегии развития предприятия
- •Стратегия как набор правил для принятия решений по и. Ансоффу
- •Стратегия как единство 5р г. Минцберга
- •4.Модель Гарвардской школы бизнеса (к. Эндрюса)
- •Модель и. Ансоффа
- •Модель г. Стейнера
- •Контур стратегического планирования
- •Корпоративное планирование
- •Итеративное планирование
- •Интуитивное планирование
- •Хаотическое планирование
- •Конструктивистские школы стратегического менеджмента
- •Суть школы дизайна
- •Школа планирования
- •Школа позиционирования
- •Дескриптивные школы стратегического менеджмента
- •Анализ общей (дальней) окружающей среды (pest-анализ)
- •15. Анализ специфической (ближней) окружающей среды
- •Пять сил конкуренции м. Портера
- •Анализ стратегических групп
- •18.Анализ структуры рынка
- •Анализа структуры рынка является выбор целевых сегментов рынка, отвечающих задачам Клиента, а т1.Количественные показатели рынка
- •2.Сегментация рынка по потребителям
- •4.Сегментация рынка по каналам сбыта
- •5.Конкурентный анализ
- •6.Контекст функционирования рынка
- •7.Маркетинговое прогнозирование по зафиксированному состоянию рынка
- •Анализ ресурсного потенциала предприятия
- •Матрица Бостонской консалтинговой группы
- •Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений Звезды»
- •«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)
- •«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)
- •Недостатки
- •Преимущества
- •Правила построения
- •Матрица Мак-Кинзи
- •Модель Мак-Кинзи 7-s
- •Модель pims
- •Swot-анализ
- •Миссия предприятия
- •Ценности высшего руководства
- •Организационная культура
- •28.Цели развития предприятия
- •30.Матрица «рынок/продукт» по а. Стейнеру
- •31. Типовые конкурентные стратегии по м. Портеру
- •Стратегия минимизации издержек
- •Стратегия дифференциации
- •Стратегия концентрации
- •Позиция "застрявших посередине"
- •Конкурентные стратегии по ф. Котлеру
- •Модели стратегического выбора в зависимости от жизненного цикла продукта
- •34. Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия
- •35. Стратегия роста и. Ансоффа
- •1. Стадия планирования
- •2. Начальная стадия
- •3. Стадия проникновения
- •4. Ускоренный рост
- •5. Переходная стадия
- •36.Стратегия стабилизации
- •Стратегия выживания
Стратегия как набор правил для принятия решений по и. Ансоффу
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.» Существуют четыре различные группы правил:
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.