Мотивация сотрудников

Основными задачамисистемы мотивации труда являются привлечение, сохранение и стимулирование персонала.

Трудовая мотивация – это процесс выбора и обоснования участия человека в трудовой деятельности. Мотивация к труду можно рассматривать как процесс:

«затраты труда – результаты труда – вознаграждение и удовлетворенность трудом»

Структура мотивации труда по мнению В.А. Ядова трехкомпонентна:

1. Материальные мотивы.

2. моральные мотивы: (а) нравственные, возникающие на основе взаимоотношений в коллективе; (б) идейные, опирающиеся на определенные принципы, взгляды, идея (профессиональная этика).

3. содержательные мотивы. Возникают на основе содержания труда, например, чувство удовлетворенности от творческого напряжения сил, эстетическое удовлетворение от хорошо сделанной работы и т. д.

К основным мотивам трудовой деятельности относят:

1. престиж профессии.

2. содержание труда

3. возможность продвижения по службе и повышение квалификации

4. возможность заработка

5. установление благоприятных взаимоотношений с руководителями и коллегами по работе.

6. степень гарантированности работы

Основные теории мотивации

По мнению многих экспертов одна из серьезнейших проблем, с которыми сталкиваются организации в области стимулирования персонала, заключается в архаичном, часто необоснованно упрощенном понимании того, что заставляет людей добросовестно трудиться. Мнение о том, что премия или угроза увольнения решат все проблемы глубоко ошибочно. Проблема осложняется еще и тем, что внешне наблюдать за мотивацией невозможно.

Содержательные теории мотивации

Теория мотивации Абрахама Маслоу

1. физиологические потребности – это базисные потребности: в пище, воде, тепле, крыше над головой, обеспечивающие выживание человека и его потомства.

2. потребности в безопасности – это стремление к защите от физических и эмоциональных травм.

3. потребности в аффилиации (потребность в принадлежности) – выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе.

4. потребности в уважении – автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание, самоуважение.

5. потребность в самоактуализации – желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к личностному росту и развитию, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

Основные положения:

1. Потребности образуют иерархическую структуру.

2. Поведение людей всегда полимотивационно, хотя и можно выделить доминирующий мотив (неудовлетворенная в данный момент потребность).

3. Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное (т.е. на все 100 %) удовлетворение потребности более низкого уровня.

4. Со временем потребности людей меняются.

Рекомендации менеджерам.

Удовлетворениесоциальных потребностей:

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

• Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

• Проводите с подчиненными периодические совещания.

• Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

• Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Удовлетворение потребности в уважении:

• Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

• Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

• Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

• Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

• Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Удовлетворение потребности в самовыражении:

• Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

• Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

• Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Теория X и Y Дугласа МакГрегора

МакГрегор выделил два подхода к управлению подчиненными.

Теория X— это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. При этом предполагается, что:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория Y) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всехчленов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Мотивационно-гигиеническая (Двухфакторная теория мотивации) теория Херцберга

Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой связывались с недостатками работы и внешними условиями. Таким образом, гигиенические факторы, даже в самом лучшем случае, могут привести лишь к нейтральному отношению к работе. А удовлетворенность работой могут вызвать только мотивационные факторы.

Мотиваторы:

— достижения (квалификация) и признание успеха,

— работа как таковая (интерес к работе и заданию),

— ответственность,

— продвижение по службе,

— возможность профессионального роста.

Гигиенические факторы:

— способ управления,

— политика организации и администрация,

— условия труда,

— межличностные отношения на рабочем месте,

— заработок,

— неуверенность в стабильности работы,

— влияние работы на личную жизнь.

Теория мотивации Мак-Клелланда

Основные группы потребностей.

1. Потребность желание воздействовать на других людей.

2. Потребность успеха – желание доводить работу до успешного завершения.

3. Потребность в причастности – заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребность в успехе, или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе умеренно сложные цели. Они готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. Им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. При этом качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью предпочитают работать в одиночку.

Люди с высоко развитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие, предпочитают работать в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.

Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы.

Первую составляют те, кто стремиться к власти ради самой возможности командовать другими (власть ради власти).

Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребности власти для этих людей – это стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач.

Процессуальные теории мотивации

Теория подкрепления мотива вытекает из принципа гедонизма, согласно которому человек стремится максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Отсюда, практические рекомендации по мотивированию работников:

1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления.

3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

4. Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.

5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

6. Даже после закрепления желательного поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

Теория ожидания В. Врумасхематично может быть представлено следующей формулой:

Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: (1) приведут к удовлетворению его потребностей; (2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Основное положение теории справедливости С. Адамса:

в процессе мотивации важно соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудник считает, что ему недоплачивают – он начинает работать хуже. Если сотрудник считает, что ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. До тех пор, пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремится к уменьшению интенсивности труда.

Л. Портер и Э Лоулер разработали модель мотивации, согласно которой,результаты, достигнутые сотрудниками, зависят от:

1. затраченных усилий,

2. способностей и характера человека,

3. осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:

1. ценности вознаграждения,

2. того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Основной вывод этой теории – результативный труд ведет к удовлетворению.

Практические рекомендации по разработке системы мотивации:

1. организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих подчиненных.

2. все виды поощрения должны быть непосредственно привязаны к эффективной деятельности сотрудников.

3. необходимо предельно снизить любые нежелательные последствия, которые могут быть восприняты как следствия более интенсивной, напряженной работы (например, травматизм, ошибки в подсчетах).

4. необходимо предоставлять возможности соответствующего обучения и устранять препятствия, мешающие эффективной деятельности.

5. менеджменту необходимо изучать ожидания подчиненных, и на их основе строить систему мотивации.

Целевая теория мотивации (Э. Локе)

Значение целей для мотивации:

1. направляют усилия;

2. служат эталоном оценки результата;

3. являются основанием оценки затрат ресурсов;

4. отражают особенности и мотивы индивидов и организации в целом.

При этом цели должны соответствовать следующим условиям: конкретность, реалистичность, достаточная сложность. Работника необходимо постоянно информируют о степени успешности продвижения к целям.

Способы управления трудовой мотивацией