26)Концепция связи стратегии с другими элементами организации, модель 7s.
Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя исследователями и группой консультантов из компании McKinsey и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании. Модель рекомендует обратить внимание на семь основных областей, названия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values).
Смысл 7-S
Общие ценности (Shared Values)
Центр пересечения модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.
Стратегия (Strategy)
Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.
Структура (Structure)
Способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д.
Системы (Systems)
Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.
Сотрудники (Staff)
Количество и виды персонала в рамках организации.
Стиль (Style)
Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации.
Навыки (Skills)
Отличительные возможности персонала или организации в целом.
Преимущества модели 7-S
Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций
Направляет организационное изменение
Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными
Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязаны
27)Конкурентоспособность компании по уровню цен и издержек
Руководители компаний часто испытывают потрясение, когда конкуренты опускают цены до «невероятно низкого» уровня или когда новый конкурент энергично выходит на рынок с очень низкими ценами. Однако конкурент, скорее всего, не продает по демпинговым ценам, не «покупает» свою рыночную долю и не предпринимает отчаянных шагов для увеличения продаж, а просто имеет значительно более низкие издержки. Одним из наиболее явных признаков прочности или слабости рыночной позиции компании может быть ответ на вопрос: «Являются ли наши цены и затраты более конкурентоспособными, чем цены и затраты наших основных соперников по отрасли?» Сравнение цен и затрат особенно важно в отраслях, производящих потребительские товары, в которых ценность, предлагаемая покупателю, одинакова у всех продавцов, а ценовая конкуренция - главная движущая сила, и компании с более низкими затратами обладают преимуществом. Но даже в тех отраслях, где имеет место индивидуализация продукции и конкуренция концентрируется как вокруг цен, так и вокруг различных свойств соперничающих марок, конкурирующие компании должны удерживать свои затраты на необходимом уровне и быть уверены в том, что любые дополнительные расходы и скидки с цены значительно увеличат продажи.
Конкуренты, предлагающие потребителям одинаковую продукцию, как правило, имеют различные издержки. Неравенство издержек колеблется в интервале от несущественного до значительного и может возникать в результате воздействия следующих факторов:
• Различия в ценах на сырьевые материалы, комплектующие изделия, энергию и другие материалы и услуги, приобретаемые у поставщиков.
• Различия в основных технологиях и сроках службы предприятий и оборудования. (Поскольку конкуренты обычно инвестируют средства предприятия и основные единицы оборудования в разное время, их производственные мощности имеют различную технологическую эффективность и требуют различных постоянных затрат. Более старые производственные мощности обычно менее эффективны, но если на их сооружение были
истрачены меньшие деньги или они были приобретены по низкой цене, то эти мощности могут оставаться конкурентоспособными по затратам в сравнении с новыми производствами.)
• Различия во внутренних эксплуатационных затратах в результате воздействия эффекта масштаба из-за разных размеров производств, эффектов кривой освоения, из-за различий ставок заработной платы, уровней производительности, методов работы, организационных структур и уровней квалификации персонала, налоговых ставок и т.д.
• Различия во влиянии на конкурентов темпов инфляции и изменений курсов иностранных валют (что сказывается в тех отраслях, где конкуренты имеют предприятия, расположенные в разных странах).
• Различия в маркетинговых затратах, расходах, связанных с продажами, стимулированием спроса и рекламой.
• Различия в затратах на доставку сырьевых материалов и поставку готовой продукции.
• Различия в затратах на каналы распределения (затраты и надбавки дистрибьюторов, оптовиков и розничных продавцов, связанные с передвижением товара из точки его производства к конечному потребителю).
Чтобы компания успешно конкурировала, ее затраты должны соответствовать затратам основных конкурентов. Хотя определенные различия в затратах могут быть оправданы до тех пор, пока продукция или услуги близких конкурентов достаточно индивидуализированы, рыночные позиции компаний с высокими затратами становятся все более уязвимыми по мере увеличения отрыва от затрат основных конкурентов.