- •Методы управления
- •Использование swот – анализа в управлении.
- •Методы управления. Повтор [1 Вопрос]
- •Функции и качества руководителя.
- •5. Стили руководства Развитие управления в России.
- •6. Использование зарубежного опыта в Российском менеджменте.
- •7. Особенности Японского и Американского менеджмента
- •Аналитический
- •Факторы, влияющие на норму управляемости
- •Достоинства и недостатки централизации и децентрализации
- •Процесс принятия управленческих решений.
- •Коллективные методы принятия решений, экспертные оценки.
- •1. Метод «Делфи»
- •2. Метод коллективной генерации идей
- •3. Метод «мозговой атаки»
- •4. Метод построения сценариев
- •Власть, лидерство, авторитет
- •Разновидности многомерных стилей управления. Три дихотомии
- •Делегирование полномочий при различных стилях управления.
- •Значение конфликтов, виды и методы их разрешения.
- •Организационные коммуникации: модели, типы, эффективность.
- •Нисходящие и восходящие коммуникации, информационные сети.
- •Социально-психологическое обеспечение управления инновациями.
- •Использование принципов системного анализа в управлении.
- •Содержательные теории мотивации
- •1) Теории иерархии потребностей а.Маслоу и к.Альдерфера.
- •2) Теория мотивации д.Мак Клелланда.
- •3) Мотивационно-гигиеническая модель ф. Херцберга.
- •4) Теория пяти ядерных факторов Хакмана и Олдхема.
- •Процессуальные теории мотивации
- •1) Теории валентности-инструментальности ожиданий.
- •2) Теория справедливости с. Адамса.
- •3) Комплексная теория мотивации л. Портера - э. Лоулера.
- •4) Теория трудовой мотивации д. Аткинсона.
- •5) Теория подкрепления б. Скиннера.
- •Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
- •Основные сведения
- •Персонолизация и персонификация в менеджменте
- •Признаки и функции организационной культуры.
4) Теория трудовой мотивации д. Аткинсона.
Одной из известных процессуальных теорий является также теория трудовой мотивации Д.Аткинсона, суть которой сводится к следующему. Поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудач.
5) Теория подкрепления б. Скиннера.
Заметный вклад в развитие учения о механизмах побуждения человека к труду внесли разработки Б. Скиннера, предложившего в 1938 г. теорию усиления мотивации (теорию подкрепления), суть которой сводится к следующему. поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом[1]. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.
Основные сведения
Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе, 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.
Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.
факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.
Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.
Персонолизация и персонификация в менеджменте
Персонализация и персонификация управления
Персонализация- это максимально возможный учет индивидуальных способностей, интересов и возможностей персонала, опора на персону. Зависит от методологии, организационно-технических возможностей исследования, квалификации менеджера, оценки персонала.
Персонификация управления- это отождествление стратегии, стиля и ответственности с персоной менеджера. Зависит от методологии, персонала, лидерства, масштабов, стиля.
В реальном управлении персонализация и персонификация управления существуют в определенном сочетании и, конечно, изменяются в соответствии с различными факторами развития .
Персонализация управления возможна до определенного предела, за которым это положительное явление может перерасти в отрицательное - манипулирование сознанием человека. А это, в свою очередь, ведет к снижению эффективности управления, потому что не может человек работать эффективно, если видит, что менеджер манипулирует его сознанием. Манипулирование сознанием — это неоправданное использование таких качеств в человеке, как энтузиазм, патриотизм, стремление к уважению и признанию, творчество, самопожертвование. Манипулирование — это подмена целей, стремление к тайным, скрытым, иногда порочным целям, это двуличное отношение, двойные мерки, скрытые мотивы.
Кроме того, сама тенденция персонализации управления может быть различной: либо ярко выраженная логистическая кривая с четкой выраженностью точки падения эффективности управления при дальнейших попытках усиления персонализации управления или тенденция более сглаженного варианта, при котором эффективность управления может быть приемлемой при неразвитости персонализации управления и постепенно увеличиваться при усилении персонализации управления, отодвигая верхнюю границу в диапазоне возможного учета персональных особенностей человека в коллективе.
Все зависит от менеджера, его лидерства, доверия его профессионализму и доброжелательству; все зависит от коллектива, психологической атмосферы в нем, открытости, доверчивых отношений, удовлетворенности стилем управления.
Сочетание персонализации и персонификации управления определяется также масштабами управления или тенденциями его развития.
Связь персонализации и персонификации управления имеет сложный характер. Они не противостоят друг другу как абсолютные противоположности. Они допускают сочетание, которое дифференцируется по уровню развития персонала, по масштабам управления.
В одном случае — это сочетание строится на индивидуальных контактах и коммуникациях, в другом — на межгрупповом взаимодействии, в третьем — на специализированной системе работы с персоналом.
Возможны ситуации, в которых персонализация и персонификация управления противостоят друг другу, но возможны и ситуации, при которых они гармонично дополняют друг друга.
Персонализацию и персонификацию управления не следует отождествлять с соотношением и сочетанием централизации и децентрализации управления, это различные характеристики, поскольку первая отражает роль персонала и менеджера в управлении фирмой, а вторая — распределение полномочий в системе управления. В рамках одной и той же системы распределения полномочий управление может быть либо персонализированным, либо персонифицированным. Другое дело, что персонифицированное управление чаще всего встречается в высокоцентрализованном управлении. Но эта зависимость не обязательно закономерная.
Виды конфликтов, методы их разрешения и предотвращения Повтор [20]