Тема 14. Служба управления персоналом. Оценка эффективности управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность устойчивых взаимосвязей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации.

Совокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой службу управления персоналом.

Организационная структура службы управления персоналом может значительно варьироваться в зависимости от возможностей организации, прежде всего финансовых.

Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов:

Вариант 1. Структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Преимуществом варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Такая структура может быть целесообразна для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы. Однако есть опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.

Вариант 3. Структурная подчинённость службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации. Приемлем на начальных стадиях развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы.

Вариант 4. Организационное включение службы УП в руководство организации. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Эффективной признается работа системы управле­ния персоналом предприятия, являющегося конкурентоспособным с позиций выпускаемой продукции (услуг), самого предприятия и рабочей силы.

В настоящее время в научных концепциях наметилось три различных подхода.

■ Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию и т.д.

Такой подход имеет свои преимущества, поскольку действительно результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Однако данный подход не учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты.

■ Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей предлагается использовать продуктивность труда и динамику ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. Однако при таком подходе не учитывается; рыночный компонент деятельности предприятия. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

■ Сторонники третьего подхода предлагают оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, т.е. от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.

Данный подход отличается от двух других еще большей дифференциацией в отношении живого труда, т.е. учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах.

Оценку эффективности работы комплексной системы управления персоналом с учетом националънохозяйственых интересов целесообразно связать с достижением успешности деятельности предприятия и его конкурентоспособностью.

Сводные показатели оценки эффективности деятельности по управлению персоналом приведены в таблице 14.1

Таблица 14.1 — Показатели оценки эффективности деятельности

подразделений управления персоналом

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени укомплектованности кадрового состава	Показатели степени удовлетворенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издер­жек, необходимых для обеспечения ор­ганизации квалифи­цированной рабочей силой соответствую­щего количества и ка­чества, и полученных результатов деятель­ности Затраты на отдельные направления и прог­раммы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных кадровых программ на резуль­тативность деятель­ности работников и организации в целом Отношение бюджета подразделения уп­равления персоналом к численности обслу­живаемого персонала	Соответствие чис­ленности работни­ков числу рабочих мест (количествен­ная укомплектован­ность кадрового со­става) Соответствие профессионально-квалифи-кационных характеристик ра­ботников требова­ниям рабочих мест, производства в це­лом (качественная укомплектованность кадрового состава)	Степень удовлетво­ренности работой в данной организа­ции Степень удовлет­воренности дея­тельностью под­разделений управ­ления персоналом	Текучесть кад­ров Уровень абсен­теизма Производитель­ность труда Показатели ка­чества продук­ции (процент брака, рекла­маций и пр.) Количество жа­лоб работников Уровень произ­водственного травматизма и профзаболе­ваний

Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности ор­ганизации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

• выполнение обязательств по подбору предусмотренного штат­ным расписанием организации количества работников;

• выполнение обязательств по обеспечению организации ру­ководителями, специалистами и рабочими требуемых про­фессий, специальностей и квалификации;

• количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенси­онных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);

• степень обеспеченности полноценного резерва на выдви­жение на должности руководителей и специалистов;

• своевременность и высокое качество оформления установ­ленной отчетности;

• количество случаев нарушения трудовой дисциплины со­трудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного исполь­зования прав;

• количество случаев нарушения графика проверки и анали­за соблюдения работниками трудовой дисциплины;

• степень реализации программы формирования потребно­сти организации в специалистах с учетом перспектив ее дея­тельности, программы обучения и повышения квалифика­ции работников организации;

• степень сотрудничества подразделений организации с кад­ровой службой;

эффективность предложений по реализации кадровой по­литики.

Разработка и внедрение организационных проектов совершен­ствования системы управления персоналом требует определен­ных инвестиций, поэтому при расчете их экономической эффектив­ности следует пользоваться Методическими ре­комендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов (2000 г.)

При комплексной оценке экономической и социальной эф­фективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

1) эко­номическая эффективность рассматривается как главный пока­затель, а социальная эффективность как ограничение, т.е. при­нимаются только те проекты, которые предусматривают меро­приятия социального характера;

2) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффек­тивности, но ввиду частой качественной несопоставимости це­лей такой расчет носит условный характер;

3) вначале вариан­ты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций со­циальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется эко­номически эффективный.

Для оценки состояния кадровой работы в организации может проводиться аудит персонала.

Аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персона­лом, включающая систему мероприятий по сбору инфор­мации, ее анализу и оценке на этой основе эффективнос­ти деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социальню-трудовых отно­шений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;

• обеспечение соответствия стратегии и по­литики управления персоналом стратегическим целям ор­ганизации;

• формирование эффективных, т.е. соответствующих сис­теме ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, ли­нейном и функциональном уровнях управления персона­лом друг другу;

• интегрированность элементов системы управления пер­соналом в целом в стратегию развития организации;

• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

• установление соответствия кадровой политики требова­ниям законодательства;

• оптимизация затрат на управление персоналом;

• поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

• определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

• прояснение обязанностей и ответственности службы уп­равления персоналом;

• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

• поощрение большей ответственности и профессионализ­ма среди сотрудников службы управления персоналом;

• повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Аудит персонала должен осуществляться с точки зрения трех аналитических уровней:

1. Стратегический уровень — осуществляется с точки зрения активности высшего управления организацией. Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес-планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений.

2. Операционный уровень, т.е. проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

• соответствуют ли результаты поставленным целям;

• получены ли эти результаты при наименьших затратах;

• можно ли упростить или улучшить процедуры управле­ния.

Таблица 14.2 — Классификация типов аудита персонала

Признак классификации		Тип аудита персонала	Основные характеристики
1		2	3
Периодичность проведения		Текущий	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
		Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному рас­поряжению руководства
		Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
		Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов	Полный Локальный Тематический		Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты, но по одной тематике.
Методика анализа	Комплексный Выборочный		Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной мето­дике-выборке
Уровень проведения	Стратегический Управленческий Тактический		Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки	Внешний Внутренний		Проводится силами сторонних спе­циалистов (организаций) Проводится работниками самой ор­ганизации.

Аудит управления ЧР должен логически начаться с обзора работы отдела ЧР. В таблице показан перечень глав­ных областей, которые они охватывают.

Таблица 14.3 — Основные параметры аудита по функциям управления

персоналом

Основные функции УП	Содержание аудита
1	2
Формирование кад­ровой политики ор­ганизации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организа­ции, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование пер­сонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степе­ни его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации.
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения
Найм и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персона­ла, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандида­тов; оценка результативности оценочных про­цедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведе­ниями, местными органами власти, конкурирующими организациями.
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения, пред­ставляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам
Профориентация и адаптация персона­ла	Анализ используемых методов профориента­ции, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации.
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствие целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов.
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленчес­кого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом,
Служебно-профессиональное продвижение, дело­вая карьера персо­нала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста Оценка результативности методов планирова­ния карьеры.
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения ра­бот; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов.

Окончание табл. 14.3

1	2
Мотивация и сти­мулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимули­рования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оцен­ка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряжен­ности в организации, сопротивления переме­нам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфике организации.

3. Управленческий уровень, предполагающий про­верку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии управления персоналом.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менед­жеры исполняют кадровую политику фирмы.

Инструментарий проведения аудита персонала

Наиболее часто применяемые аудитора­ми управления персоналом инструменты: интервью; анкетные опросы; анализ официальных документов; внешняя информация; экспериментальные исследования в области управления персоналом.

При оценке работы с персоналом особое внимание следует уделять затратной части. Затраты на персонал организации — общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий со­вокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждени­ем, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Согласно действующей инструкции Госкомстата РФ, издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).

2. Выплаты социального характера.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и вы­платам социального характера.

1. В состав расходов на оплату труда включаются все соответст­вующие затраты организации независимо от источников их фи­нансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

а) оплата за отработанное время, в том числе:

• заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

• стоимость натурального вознаграждения; денежные и на­туральные премии независимо от источников выплаты; сти­мулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

• компенсационные выплаты в связи с режимом работы и ус­ловиями труда;

• оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

• комиссионное вознаграждение (страховым агентам, бро­керам);

• гонорары штатным журналистам;

• оплата специальных перерывов в работе;

• оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

б) оплата за неотработанное время, в том числе:

• оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

• оплата льготного времени и времени выполнения государ­ственных обязанностей, доноров;

• оплата простоев по вине работников и вынужденных про­гулов;

• единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

• компенсации за неиспользованные отпуска;

• выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

• материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

• надбавки к пенсиям работающим пенсионерам;

• единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

• взносы за счет средств предприятия на добровольное ме­дицинское страхование и оплата медицинских услуг;

• оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;

• возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

• компенсации женщинам, находящимся в частично опла­чиваемом отпуске по уходу за детьми;

• суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью ра­ботников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

• выходные пособия в связи с прекращением трудового до­говора;

• суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройст­ва при увольнении по сокращению штатов;

• оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

• материальная помощь, предоставляемая в связи с семей­ными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

• помощь на строительство жилья, для погашения различ­ных ссуд.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

• дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

• страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

• авторские вознаграждения;

• стоимость фирменной одежды и спецодежды;

• расходы, связанные с командировками;

• расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

• расходы на платное обучение работников;

• расходы по содержанию объектов социальной сферы;

• расходы на проведение социально-культурных и спортив­ных мероприятий;

• расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себе­стоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляют­ся за счет прибыли.

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируют­ся за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда:

• пре­мии за счет средств специального назначения и целевых посту­плений;

• материальная помощь;

• беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хо­зяйством;

• оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством);

• надбавка к пенсии;

• единовременные посо­бия уходящим на пенсию ветеранам;

• дивиденды, проценты и т.п.

Таблица 14.4

Классификация затрат организации на персонал

Классификационные признаки	Виды затрат на персонал организации
1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы	на производство рабочей силы на распределение рабочей силы на потребление (использование) рабочей силы
2. Степень активности (способность прино­сить в будущем доход)	первоначальные восстановительные
3. Уровень подхода	с позиций государства с позиций организации с позиций работника
4. Целевое назначение	на приобретение работников на оплату труда и материальное вознаграждение на развитие персонала на подготовку, переподготовку и повышение квалифи­кации работников на услуги социально-бытового назначения на социальную защиту и социальное страхование на улучшение условий труда, медицинского обслужи­вания
5. Характер затрат	прямые косвенные
6. Время возмещения	долговременные текущие
7. Обязательность затрат	обязательные необязательные
8. Источники финансирования	- фонды общественных организаций - государство: госбюджет внебюджетные источники - организация: себестоимость продукции/услуг прибыль - другие источники - работник
9. Отношение к целе­сообразности сокра­щения затрат	- резервообразующие - нерезервообразующие
10. Место возникнове­ния затрат	Для каждого учетного участка (подразделения органи­зации)

Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение сотрудников.

Восстановительные затраты (издержки замещения) — это се­годняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

По целевому назначению все расходы организации на персо­нал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам — расходы на жилье, пособия, ме­дицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

Вопросы к экзамену

1. Управление персоналом как система

2. Организационное проектирование системы управления персоналом

3. Принципы и методы управления персоналом

4. Философия и концепция управления персоналом

5. Государственная система управления трудовыми ресурсами РФ

6. Теории управления о роли человека в организации

7. Становление концепции управления человеческими ресурсами

8. Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом

9. Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

10. Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

11. Стратегия управления персоналом. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и жизненного цикла организации.

12. Кадровая политика организации: ее основные типы и составляющие

13. Планирование персонала. Основные принципы и элементы

14. Планирование потребности в персонале: факторы, влияющие на нее, методы планирования

15. Основные концепции найма. Поле интересов предприятия

16. Маркетинг персонала

17. Анализ работы, описание работы и спецификация как средства формирования требований к кандидатам

18. Понятие широкого и узкого отбора персонала. Принципы отбора. Бесконтактное общение с претендентом. Состав пакета заявительных документов.

19. Заявительное письмо и биография как части пакета заявительных документов.

20. Свидетельства, анкеты как части пакета заявительных документов

21. Рекомендации, медицинское заключение как составные части классического пакета документов. Графологическая экспертиза.

22. Использование тестов при найме на работу. Виды тестов. Понятие тестовой ситуации.

23. Собеседование как метод отбора персонала. Конус собеседования.

24. Анализ метапрограмм при отборе (тип референции, стремление-избегание)

25. Анализ метапрограмм при отборе (процесс-результат, процедуры-возможности)

26. Анализ метапрограмм при отборе (сходство-различие, позиционирование в рабочих отношениях)

27. Анализ метапрограмм при отборе (содержание-окружение, активность-рефлективность)

28. Использование проективных вопросов на собеседовании

29. Профессиональные испытания при приеме на работу. Технология «Assessment-Center».

30. Агентства по подбору персонала, виды предоставляемых услуг. Технология работы рекрутинговых агентств.

31. Эффективность отбора персонала. Сравнительная валидность методов отбора.

32. Трудовая адаптация персонала: задачи, основные этапы

33. Обучение как элемент развития персонала

34. Цели, задачи и методы обучения

35. Организация процесса обучения, оценка его эффективности

36. Оценка и аттестация персонала: содержание, основные этапы

37. Методы оценки деятельности персонала: особенности применения

38. Мотивация: основные понятия и категории. Процесс мотивации.

39. Мотивационный механизм в теориях Маслоу, Альдерфера, Герцберга. Основные выводы, недостатки, практика применения.

40. Теория справедливости и теория ожидания: основные положения, практика применения.

41. Понятие, виды и характеристика конфликтов

42. Стили поведения в конфликтной ситуации. Профилактика конфликтов.

43. Понятие, виды и функции конфликтов в организации

44. Методы управления конфликтами

45. Профилактика и диагностика конфликтов. Стили поведения в конфликтной ситуации.

46. Карьера: понятие, виды, основные этапы

47. Управление карьерой

48. Ценностные ориентации, определяющие выбор карьеры (по Дж. Голланду), якоря карьеры (по Э. Шейну)

49. Планирование и подготовка резерва руководителей

50. Служба управления персоналом: функции, структура.

51. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом

52. Аудит персонала: понятие, цели

53. Уровни аудита персонала, исследовательские подходы к аудиту персонала

54. Оценка и классификация затрат на персонал.

55. Безопасность, условия и дисциплина труда персонала

56. Оценка социальной и экономической эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом

Список литературы

Основная:

1. Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М: Издательство «Экзамен», 2005. – 415с.

2. Управление персоналом: учебник / И.Б. Дуракова и др. / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 570 с.

3. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

Дополнительная:

4. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ./ М. Армстронг. - М.: ИНФРА-М, 2002. – 328с.

5. Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность / Б. И. Беккер, М.А.Хьюзлид, Д.Ульрих. – М: Вильямс, 2007. – 304 с.

6. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей /Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445с.

7. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 669 с.

8. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами / Х.Т. Грэхем, Р. Беннет. – М: Юнити-Дана, 2003. – 600 с.

9. Даринская В.М. Оценка и развитие персонала методом «Assessment Center» / В.М. Даринская, И.Н.Чаплыгин. – СПб.: Речь, 2008. – 224 с.

10. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.:БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. – 800 с.

11. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К Маусов, Ю.Г. Одегов. – М.: Изд-во Экзамен, 2000. – 576 с.

12. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. – М.: Изд-во Экзамен, 2002. – 448 с.

13. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час / С. Иванова. – Альпина Бизнес Бук, 2008. - 168 с.

14. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова – М.: ИНФРА - М. , 2005. – 236 с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Практикум. / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2008. –368 с.

16. Кравченко А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко. – М.: Академический проект, 2000. – 352 с.

17. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. - 7-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 692 с.

18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И Магура. – Журнал «Управление пкерсоналом», 2003 – 304 с.

19. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность / М. Мейган. – СПб.: Питер, 2002. – 160с.

20. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера / Е.Г. Молл - СПб: Питер, 2003. – 352 с.

21. Одегов Ю.Г. Аудит и конроллинг персонала: Учеб. пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004. – 544 с.

22. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279 с.

23. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.

24. Свергун О. HR-практика Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова –СПб.: Питер, 2005.–320 с.

25. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: HRC. Кадровый клуб, Книжный мир, 2001.

26. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2003. – 270 с.

27. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М.: ЮНИТИ, 2007. – 554 с.

28. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. –1200 с.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня – М.: Бизнес-школа, 2002. – 368 с.

30. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации: пер. с англ. /Дж. Шелдрейк. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.

Учебное издание