3Деловые игры - представляют собой обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес - ситуации, включая количественные расчеты и анализ;

4ролевые игры - разыгрывание конкретной ситуации, в которой участники принимают на себя определенные роли. Отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке, близкой к реальной жизни;

• самостоятельное обучение, при котором обучающийся сам может контролировать основные параметры обучения (темы, число повторений, продолжительность занятий);

• дистанционное обучение, в том числе с использованием современных технологий электронное обучение (E-Learning);

5тренинг - краткосрочный курс повышения квалификации (как правило, от 1 до 5 дней), направленный на целенаправленную выработку умений, необходимых работнику. Тренинг представляет комбинацию различных методов. При его проведении тренинга часто дается и теоретический материал, но для того, чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, в тренинге используются активные методы, такие, как ролевые и деловые игры, видеоанализ, дискуссии и др.

Оценка эффективности обучения.

1. Первый уровень — «Реакция участников» На этом этапе собирается информация о том, как оценивают сами участники обучающей программы ее эффективность. Для этой цели используются анкеты. Очень желательно дать их участникам тренинга и/или обучающей программы сразу после завершения обучения.

2. Второй уровень — «Полученные знания» На этом уровне основная задача — оценить полученные знания. Для оценки этого уровня проводят экзамен, используют специально разработанные тесты и задания, цель которых – количественно измерить прогресс в полученных знаниях.

3. Третий уровень — «Поведение». На этом уровне оценивается, какие изменения появились в деятельности сотрудников после обучения. Используют ли они полученные знания и умения в работе? Востребовано ли и поощряется ли новое поведение? Ответы на эти вопросы отражают реальную эффективность тренинга.

4. Четвертый уровень — «Результат» На этом уровне определяется, как изменились бизнес-показатели компании. Чтобы измерить это изменение, нужно еще при проектировании обучения определить, на какие бизнес-показатели оно должно повлиять.

5. Пятый уровень — «ROI». На этом уровне отвечают на вопрос: какова отдача от инвестиций в обучение или развивающую программу? Для ответа на это изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение и суммированы.

Аналогично подсчитываются затраты на проведение обучения и рассчитывается ROI:

ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100%

Расчет ROI позволяет:

• Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

• Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

• Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

• Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Тема 11. Оценка и аттестация работников, как элемент системы управления персоналом

Оценка деятельности персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач орга­низации с целью последовательного накопления инфор­мации, необходимой для принятия дальнейших управ­ленческих решений.

Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненно­го). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребно­стей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, задачи, не обязательно связан­ные напрямую со стандартами работы (психологическая оценка, корректировка, оценка в целях усиления давле­ния или контроля, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.).

Аттестация персонала - это процедура систематической фор­мализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем мес­те в данной должности за определенный период времени. (Критерии и стандарты работы получены в результате анализа работ и отражены в должностной инструкции)

В общем виде выделяют три цели оценки деятельности персонала:

Административная: повышение по службе, понижение, перевод, расторжение трудового договора.

Информационная: информирование людей об относительном уровне их работы. Работнику сообщается не только относительный уровень эффективности его работы, но и его сильные и слабые стороны, направления его совершенствования.

Мотивационная: Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить им благодарностью, зарплатой, повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Для того чтобы процедуры оценки персонала были эффективны, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Выделяют три основные уровня оценки:

• повседневная оценка профессиональной деятельности, сильных и слабых сторон сотрудников;

• периодическая оценка исполнения обязанностей (аттестация);

• оценка потенциала.

Показатели оценки разделяются на три группы:

1. Показатели результативности труда:

- Жесткие показатели должны поддаются объективной количественной оценке (в производственных подразделениях, отделах снабжения, сбыта)

• Мягкие показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях)

2. Показатели профессионального поведения (планирование деятельности, организация и регулирование процесса, контроль, сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию ответственности или дополнительной нагрузки и т.д.

3. Личностные качества. Данная группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это связано со значительным субъективизмом в их восприятии и ограниченности возможности непосредственного наблюдения за свойствами личности

Лицами, проводящими оценку деятельности, могут быть:

• линейный руководитель;

• комиссия (рейтинговый комитет);

• члены коллектива;

• сам сотрудник;

• подчиненные.

Основными этапами проведения оценки деятельности персонала являются:

1. Определение цели (целей) оценки.

2. Анализ ситуации:

• Проводилась ли в компании оценка деятельности? Каковы ее результаты?

• Как соотносится оценка с организационной культурой компании?

• Существуют ли стандарты выполнения работы?

• Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?

• Умеют ли руководители качественно проводить оценку деятельности?

• Какой реакции персонала мы ожидаем?

• Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения аттестации?

3. Выбор методов оценки.

4. Разработка плана мероприятий (с указанием работ, ответственных, сроков исполнения) и оценка предполагаемых затрат.

5. Проведение оценки деятельности и оценочного собеседования.

6. Анализ результатов оценки и разработка плана корректирующих мероприятий.

При проведении оценки деятельности необходимо избегать основных поведенческих ошибками:

• разные стандарты для работников, выполняющих оди­наковую работу;

• сходство убеждений и взглядов;

• предубеждение лица, проводящего оценку;

• оценка не в целом, а по одной из характеристик;

• изменение стандартов в ходе аттестации;

• придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттеста­ции, по сравнению с поведением в течение всего оцени­ваемого периода;

• использование узкого диапазона оценок;

• стремление завысить оценку.

Методы оценки деятельности персонала:

1) Порядковое ранжирование. Лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников от лучшего до худшего по какому-либо критерию

2) Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, дает оценки работникам в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Все сотрудники распределяются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т. д.

3) Метод парных сравнений. Сравнение каждого работника с другим производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

4) Графическая шкала рейтинга. Отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

5) Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке оценки представлены описания поведения работника. При этом выбирается то описание, которое в наибольшей степени соответствует оцениваемому работнику. Каждый выбор соотносится с баллом по шкале.

6) Метод эссе. Метод предполага­ет, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу, его преимущества и недостатки.

7) Оценка через экстремальные ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях в соответствии с характером работ. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры его поведения. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда.

8) Шкала обследований поведения. Дает возможность оценить деятельность, отслеживая и регистрируя частоту случаев проявления каждого установленного примера специфичного поведения (например, по шкале с градацией в пять баллов точке «1 балл» соответствует ситуация, когда работник очень редко демонстрирует указанный тип поведения, а точке «5 баллов» - почти всегда действует таким образом).

9) Оценка с помощью управления по целям (МВО). Начинается с совместного определения сотрудником и руководителем ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). По истечении оценочного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

10) Самооценка. Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руково­дитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

11) 360° оценка. Сотрудник оценивается своим руководите­лем, своими коллегами, подчиненными, клиентами. Все оценщики заполняют одну и ту же форму, в результате получается всесторонняя оценка сотрудника.

Аттестация персонала - это процедура систематической формализованной оценки со­ответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем мес­те в данной должности за определенный период времени согласно заданным критериям. Другими словами, - это процедура оценки соответствия сотрудника занимаемой должности.

По результатам аттестации возможно увольнение сотрудника (п. 3 ч. первой ст. 81 ТК РФ). Однако увольнение будет правомерным лишь в том случае, если в компании действует Положение об аттестации, составленное и утвержденное по всем правилам трудового законодательства.

В зависимости от результата аттестации -признания работника соответствующим (не соответствующим) занимаемой должности (выполняемой работе) - руководс­твом компании принимается то или иное управленческое решение, в том числе:

• о сохранении за ним прежней должности (работы) - в случае признания наличия у аттестованного достаточной квалификации;

• о его переводе на другую должность (работу) - в случае признания его имеющим недостаточную квалификацию и при условии, что у работодателя имеется другая должность (работа), которую аттестованный может и согла­сен выполнять с учетом своей квалификации, а также состояния здо­ровья;

• об досрочном прекращении трудового договора.

Положение об аттестации вводится в действие приказом генерального директора. После того как положение вступит в силу, с ним необходимо ознакомить под расписку всех работающих сотрудников и каждого нового сотрудника при приеме на работу. В типовой трудовой договор следует включить обязанность сотрудника проходить аттестацию.

Решение об аттестации оформляется приказом. Аттестационная комиссия готовит материалы, необходимые для проведения аттестации (копии документов об образовании, стаже работы, должностные инструкции, характеристики и пр.).

Сотрудников, которые будут проходить аттестацию, знакомят под расписку с подготовленными материалами и критериями оценки знаний, умений, навыков.

После всех необходимых приготовлений проводится сама аттестация в соответствии с Положением об аттестации (с сотрудниками проводится собеседование, они выполняют письменные задания и т. п.).

Аттестация, как правило, проводится в присутствии сотрудника на заседании аттестационной комиссии. При этом могут не только обсуждаться представленные письменные материалы, но и задаваться вопросы по существу выполняемой работы.

Если аттестация проводится в форме экзамена (устного, письменного, тестирования), сотрудник должен быть заранее ознакомлен с вопросами для подготовки к такому экзамену. Порядок ведения протокола заседания аттестационной комиссии, кворум, порядок принятия решения, ознакомления с ним сотрудника должны быть установлены в положении об аттестации.

Комиссия на основании результатов аттестации выносит решение о соответствии или несоответствии сотрудника занимаемой должности. Мотивированное решение отражается в аттестационном листе, с которым сотрудник должен быть ознакомлен под расписку. Сотрудникам должна быть предоставлена возможность выразить свое мнение о результатах аттестации, обжаловать их, если они не согласны с выводами комиссии.

По окончании аттестации все материалы предоставляются руководителю фирмы (иному уполномоченному лицу) на утверждение.