Тема 12. Управление карьерой и работа с кадровым резервом

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Другими словами, карьера — это траектория движения человека в рамках профессии или организации.

Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера связана с ростом знаний, умений, навыков. Сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

• горизонтальной карьеры — это либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

• центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Основными принципами для реализации системы профессионального продвижения сотрудников в организации являются:

1) Принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации предусматривает заботу и ответственность организации в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освоить определенные умения и навыки.

2) Принцип равенства возможностей при карьерном росте тре­бует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств).

3) Принцип преемственности предполагает накопление знаний, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем этапе. Преемственность руководства способствует последовательности стратегического курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности.

4) Принцип максимального срока пребывания в должности предусматривает сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением.

5) Принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение объема стратегических функций управления.

6) Принцип материальной и моральной заинтересованности при продвижении предполагает, что карьерный рост должен обязательно сопровождаться как прямым, так и косвенным материальным стимулированием.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, говорят об управлении личной карьерой. Если субъектом управления является работодатель, то речь идет об управлении деловой карьерой. Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.

Следует учитывать этап карьеры, который проходит сотрудник в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов карьеры представлено в таблице 12.1.

Таблица 12.1 — Характеристика основных этапов карьеры менеджера

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по А. Маслоу)
Предвари-тельный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное Развитие	Социальное признание, самореализация
Сохранения	До 60 лет	Пик квалификации Обучение молодежи	Рост самовыражения, Уважение
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Что касается управления личной карьерой, то, поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры — процесс постоянный.

Если обратиться к моделям первоначального выбора профессии, то наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.

Дж. Голланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих выбор карьер, к которым люди наиболее склонны:

1. Реалистическая ориентация. Люди, обладающие такой ориентацией, склон­ны к занятиям, связанным с физической силой, требующим навыка, силы и координации, с манипулированием инструментами и механизмами. Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство.

2. Исследовательская ориентация. Эти люди склонны к карьере, связанной ско­рее с интровертивной деятельностью (размышление, организация, интер­претация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Например, биологи, химики, профессора колледжа.

3. Артистическая ориентация. Здесь люди склонны к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индиви­дуальности. Примерами являются художники, музыканты, создатели рекла­мы.

4. Социальная ориентация. Эти люди склонны к карьере, которая подразуме­вает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимо­действие: дипломатическая служба, социальная работа.

5. Инициативная ориентация. Эти люди склонны к карьере, которая подразу­мевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менедже­ры, адвокаты, пресс-секретари.

6. Конвенциональная ориентация. Эти люди предпочитают карьеру, обеспечиваю­щую структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными (бухгалтеры и банкиры).

Большинство людей имеет более чем одну ориентацию, и Дж. Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний кон­фликт и легче принимать решение о выборе карьеры. Чтобы проиллюстрировать это, Дж. Голланд предлагает разместить каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника, как показано на рис. 12.1.

При этом две наиболее близкие ориентации на схеме соответствуют наиболее совместимым, а человек, у которого две ориентации находятся рядом, будет иметь меньше проблем, выбирая карьеру. Если же ориентации окажутся противоположными (например, реалистичес­кая и социальная), человек может иметь большее количество проблем при выборе и построении карьеры, так как его интересы предполагают различные их типы.

Важнейшей детерминантой профессионального пути чело­века является его представление о своей личности − так назы­ваемая профессиональная «Я-концепция», которую каждый че­ловек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональ­ные предпочтения и выбор карьеры − это попытка ответить на вопрос «Кто я?» При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.

Для любого человека характерны определенная личност­ная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, ко­торыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карье­ры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентации, социальных установок по отно­шению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональ­ном плане субъект деятельности рассматривается и описывает­ся через систему его диспозиций, ценностных ориентации, со­циальных установок, интересов и тому подобных социально обус­ловленных побуждений к деятельности.

Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры − интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать выбор. Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время.

На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры:

1) технико-функциональная компетентность;

2) менеджерская компетентность;

3) автономия;

4) стабильность;

5) служение;

6) вызов;

7) интеграция стилей жизни;

8) предпринимательство.

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовывать его планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение по должностям и рабочим местам.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

При этом пути реализации целей карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки…)

Основой планирования карьеры является карьерограмма. Это документ, содержащий форматизированное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах.

Вторая включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

• потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда

Преимущества организации заключаются в том, что:

• она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;

• имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. Если отсутствует целенаправленная рабо­та в этой области, теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития.

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях организации. Однако подготовке высших руководителей организации они должны уделять исключительное внимание. Если в компании освобождается место Президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3-6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1-3 года, чтобы быть признанным в качестве «своего», от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют две группы:

1. Группа преемников или дублеров – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

2. Группа молодых сотрудников с лидерским потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации (хай-по, high-potentials).

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик.

Основными этапами подготовки резерва являются:

1. Определение ключевых должностей и плана их замещения.

Ключевые должности – должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации.

2. Определение характеристик будущих руководителей, то есть компетенций, личных качеств, знаний, необходимых для эффективной работы в должности руководителя.

3. Отбор кандидатов в резерв руководителей. Осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование);

• результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

• степени готовности кандидата.

4. Определение потребностей развития (на основе п. 3).

5. Подготовка планов развития. Планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов.

6. Реализация планов подготовки преемников.

7. Оценка прогресса развития. В результате происходит корректировка плана развития или изменение состава преемников.

8. Назначение на должность. Обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности.

9. Адаптация. Новому сотруднику требуется информационная, организационная и моральная помощь со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом может быть использован метод «близнецов», или «метод спаривания», при котором старый и новый руководитель некоторое время работают совместно (от нескольких недель до нескольких месяцев). Его минусом является порождение двоевластия. Более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (6-12 мес.) последний уделяет работе нового руководителя особое внимание, проводит регулярные встречи, оказывает помощь.