Шкала наблюдения за поведением

Метод ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик с помощью шкалы фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом

Пример:

Приходит на работу вовремя

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

Находит кого-то, кто подменит его в случае отсутствия

Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда

Оценка с помощью управления по ЦЕЛям (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives).

Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целая сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких цепей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;

• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, паи- большее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%);

• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом принятии окончательного решения.

Участие сотрудника в определении ключевых целей зна­чительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, усиливает мотивацию

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень вы­полнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении за­работной платы и т.д.

Самооценка.

Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руково­дитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.

Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя как бы дискретно присутствует в общей атмосфере всей фир­мы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы.

психологические МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

Профессио­нальные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных ха­рактеристик у сотрудника. При этом оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника.

Плюс:

Психологические методы позво­ляют добиться высокой степени точности и детализации оценки,

Минус:

значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться до­статочно недавно - 10-15 лет назад, "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководите­лем, своими коллегами и своими подчиненными. (Конкретные меха­низмы аттестации могут быть различными" (все аттестующие

заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отра­жена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки ат­тестуемого.