Методы оценки персонала

Простейший из ранговых подходов - это 1) порядковое ранжирование. Лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников от лучшего до худшего по какому-нибудь одному общему критерию

Второй подход - альтернативный метод ранжирования. Здесь оценивающий определяет сначала лучшего, затем худшего, а потом второго лучшего и второго худшего и так далее. Идея этого метода - постоянно иметь противопоставление плохого и хорошего исполнения.

Недостатки этих методов:

1. они не дают ответа на вопрос, каков уровень работника относительно стандарта. Таким образом, лучший исполнитель может выполнять работу ниже среднего уровня.

2. Оценка затруднена при количестве сотрудников более 20

Метод заданного распределения:

Лицо, проводящее оценку, дает оценки работникам в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Все сотрудники распределяются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т. д.

Метод парных сравнений.

Сравнение каждого работника с другим производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывается лучшим в паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

Недостаток: оценка затруднена при большом количестве работников.

Графическая шкала рангов

Отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.

Факторы	Рейтинг	Шкала	Значение	Комментарии
1. Качество (аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы)	Отлично Очень хорошо Хорошо Необходимо улучшение неудовлетворительно	90-100 80-90 70-80 60-70 менее 60
2. Производительность – количество и эффективность работы, выполненной в определенный период времени	То же	То же

Шкала поведенчески закрепленных рангов

В бланке оценки представлены описания поведения работника. При этом выбирается то описание, которое в наибольшей степени соответствует оцениваемому работнику. Каждый выбор соотносится с баллом по шкале.

В общем виде:

Уровень исполнителя	Наборы поведения
7. Очень хороший исполнитель
6. Хороший исполнитель
5. Достаточно хороший исполнитель
4. Ни хороший, ни плохой исполнитель
3. Не очень плохой исполнитель
2. Плохой исполнитель
1. Очень плохой исполнитель

Лист оценки также может содержать 6-10 специальных характеристик результативности труда, каждой из которых соответствует несколько описаний наборов поведения.

Например, инженерная компетенция:

Уровень исполнителя	Наборы поведения
9	Владеет широким спектром технических навыков, от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом
7-8	Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технич навыков, от него можно ожидать хорошего исполнения части задания
5-6	Способен применять некоторые технические навыки, от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий
3-4	Имеет определенные трудности с применением технических навыков, от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием
1-2	Не умеет применять технические навыки, можно ожидать затягивание работы вследствие этого неумения

Оценка через написание эссе.

Этот метод предполага­ет, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу, его преимущества и недостатки. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для на­писания эссе. Этот метод считается вполне удовлетвори­тельным, когда необходимо оценить деятельность сотруд­ника, выполняющего весьма специфические задачи, кото­рые трудно подвести под какие-то нормативы.

Оценка через экстремальные ситуации

Специалисты по оценке готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях в соответствии с характером работ.

Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры его поведения. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда.

Недостатки:

субъективизм в оценках критичес­ких ситуаций намного выше, чем в оценке деятельности в обычных стационарных условиях;

возможное не­довольство сотрудников, знающих, что существует досье об их поведении.