Структурирование организации по отделениям производится как правило по 1 из 3 критериев:

1. По выпускаемой продукции или оказываемым услугам, продуктовая-специализация.

2. По ориентации на потребителей, потребительская.

3. По обслуживаемым территориям, территориальная.

21.10.11.

Дивизиональные структуры наиболее эффективны в условиях изменяющейся внешней среды, взаимосвязанной диверсификацией, по продуктам или регионам, ориентированы на гибкое и оперативное принятие решений и успешно функционируют при неценовой конкуренции. Вместе с тем данная структура привела к росту иерархии управления, потребовалось формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделения. Дублирование функций управления на разных уровнях привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата, а в самих производственных отделений, управление строится по линейно-функиональному типу.

Критерии размещения производственных и сервисных дивизионов, руководствуясь критериями определяемыми требованиями конкуренции:

1. Близость к потребителям, к рынкам сбыта, обеспеч. гибкое и оперативное реагирование на запросы клиента + обратная связь.

2. Деловой климат, то есть присутствие других компаний работающих в этой отрасли, надлежащее законодательство в сфере бизнеса, поддержка местными органами у правления, льготы, субсидии и т. д.

3. Общие издержки, то есть выбор места с низкими общими издержками (стоимость земли, зданий, сооружений, оплата раб. силы, налогов, транспортных и энергетических затрат).

4. Инфраструктура, то есть разветвленная транспортная система, автомобильная ,железнодорожная, морские и авиаперевозки + сеть коммуникаций.

5. Качество профессиональной подготовки раб. силы, а главное их способность и готовность к обучению.

6. Поставщики, высокопрофессиональное и конкурентоспособная сеть.

7. Место нахождения других объектов компании (их близость друг к другу).

8. Зоны свободной торговли, то есть закрытые регионы в стране, находящиеся под надзором таможни, в которых товары иностранного производства продаются без особых таможенных формальностей.

9. Политические риски, то есть возможное изменение к деополитической обстановке.

10. Государственные, не юридические и культурные барьеры.

11. Торговые союзы, т. е. члены торговых союзов обычно размещают свои дивизионы в странах членах союза, что бы воспользоваться преимуществами новых рынков или более низкими общими издержками, возможным благодаря данным торговым соглашениям.

12. Экологические требования, определяющие отношение с населением.

13. Страна потребитель, т. е. заинтересованность страны в размещении данного иностранного предприятия, а так же уровень и качество жизни населения.

14. Выбор страны для штаб-квартиры.

Различные варианты и иерархические структуры, используевшихся в нашей стране и за рубежом, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышение ответственности и расширение полномочий руководителей низовых и средних уровней управления, освобождение высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к новым органическим структурам, лучше приспособленным к динамическим изменениям и требования современного производства.

Органический тип структуры, прежде всего, характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Отношение между участниками процесса управления диктуются уже не структурой, а характером решаемой проблемы. Отвергается необходимость в детальном разделении труда по видам работ. Главным свойством таких структур является гибкость и адаптивность, способность сравнительно легко изменять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Органический тип в отличии от иерархического представляет собой децентрализованную структуру управления, для которой характерно:

• Отказ от формализации бюрократизации, процессов и отношений.

• Сокращение числа иерархических уровней.

• Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.

• Ориентация от культуры на кооперацию.

• Взаимную информированность и создание общей системы управления знаниями.

• Самодисциплина.

Разновидностями органического вида структур явл.:

• Проектная.

• Матричная.

• Бригадная.

• Программно-целевая.

Проектная структура управления - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по срокам, затратам и качеству работ. Управление проектом включает: определение эго целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, а также координацию действий исполнителя. Создаваемая проектная структура – это временная организация для решения актуальной, конкретной, комплексной задачи, т. е. разработка проекта и его реализация, в нее включается: квалифицированные работники, различных профессий. Исследователи и специалисты, в том числе и по управлению, для осуществления определенного проекта заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных финансовых и трудовых ресурсов. Особая роль отводится руководителю проекта. Его умению сформулировать концепцию управления, распределить задачи между участниками проекта, чётко определить приоритеты и ресурсы конструктивно подходить к разрешению конфликтных ситуаций. После завершения работы над проектом и решения всех задач, сотрудники возвращаются в сои подразделения, или переходят к выполнению следующего пункта.

Д анная структура обладает большой гибкостью и адаптивностью, но при наличии нескольких проектов это приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие комплекса как единого целого. В этих условиях с целью облегчения задач координации и взаимодействия с внешней средой используется матричная структура.

цур

Получается матрица.

Матричная структура представляет собой решедчетую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для управления процессом, а с другой не посредственному руководителю функциональному подразделению, которое предоставляет персонал и техническую поддержку руководителю проекта.

28.10.11

В то же время руководитель проекта в целом отвечает за координацию всех видов деятельности и использованию ресурсов относящихся к данному проекту. Но как правило матричные структуры охватывают не всю организацию, а лишь её часть, при этом её успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами и могут выступать лидерами в группе.

Бригадное управление.

Основа – это организация труда у управления по рабочим группам (бригадам), это связано с ускорением процессов обновления продукции и технологии, ориентацией на небольшие по ёмкости рынки, повышением требованием, качеству обслуживания потребителей и временем выполнения заказов, что разрушало традиционное деление производственных, экономических , инженерных и управленческих служб организаций.

Основные принципы:

• Автономная работа бригад.

• Самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали.

• Замена жестких управленческих связей, бюрократического типа, более гибкими.

• Привлечение для разработки и решения задач сотрудников различных подразделений.

Численность бригады обычно составляет 10 – 15 человек, которую возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией бригадной работы. В бригаде поощряется: взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы клиента.

Менеджмент в бригаде носит характер консультации и опирается на групповое принятие решений. Существенно меняются и требования квалификации, где предпочтение отдаётся работникам с универсальными знаниями и навыками, гибкореагирующими на смену выполняемых заданий. Значительно расширяются функции труда работников и повышение квалификации, в результате освоения нескольких профессий.

Соответственно меняется условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически взаимовыгодного сотрудничества и повышения заинтересованности в росте прибыли. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности, за качество работы и её конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле сверху.

Таким образом бригадное управление подкрепленное соответствующими изменениями в структуре всей организации, создают необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников.

Параметры	Иерархическая структура	Органическая структура
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия
Тип руководства	Моноцентичный, постоянный	Полицентричный, смена лидера по ситуациям
Формализация отношений	Чётко определенные права и обязанности.	Изменяющаяся нормативно-ценностная система
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за ргуппами
Источник эффективности	Рациональноспроэктированная структура	Самоорганизация развития персонала и инициативы работников