Сравнительный анализ оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
1. Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получении прибыли	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством устранения динамичного баланса с окружением, позволяющее решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
2. Объект концепции внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурсы организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
6. Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Т.о. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

94 (Ф.М.), 95 (стр.М.) Стратегический анализ: step и swot-анализ.

1. Основные этапы стратегического анализа

Стратегический анализ проводится в 5 этапов. Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели, следующие три – изучение среды фирмы.

Рекомендуется проводить сначала анализ внешней среды, затем внутренней в два этапа.

Анализ внешней среды фирмы, выполненный относительно цели и круга продуктовых бизнес-процессов, позволяет  оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. По окончании анализа выявляются сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха.

Третий этап – анализ среды в целом - заключается в совместном исследовании потенциала и климата, или в оценке стратегической позиции предприятия в пространстве из двух координат: горизонтальной, по которой откладывается значение потенциала, и вертикальной, отражающей состояние климата (привлекательности условий внешней среды). Произведение потенциала (Пот) и климата (Кл) дает нам, наконец, основной результат аналитической стадии - значение стратегической позиции (Поз) предприятия: Пот х Кл = Поз. (Матрица SWOT-анализа)

Стратегическая позиция предприятия - всего лишь статическая "масса". Ее реальная сила определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции (Поз) на стратегическую активность (Акт) даст некую стратегическую силу (или определит так называемый стратегический успех), которую часто называют конкурентным преимуществом (Кпр): Поз х Акт = Кпр.

Характеристика этапов стратегического анализа на фирме
Этапы	1 – Анализ миссии и целей	2 – Анализ внутренней среды	3 – Анализ внешней среды	4 – Анализ среды в целом
Задачи	Идентификация миссии и цели развития	Оценка стратегического потенциала	Оценка стратегического климата (условий)	Оценка стратегической позиции Оценка конкурентного преимущества
Инструменты	• Модель производственно-хозяйственной системы фирмы • Модель системы стратегического управления • "Дерево цели"	• ЖЦИзд • ЖЦТов • ЖЦТех • ЖЦОрг; • Схема "БФР" • СХЦ (БЕ, СПЕ); • График Портера "рентабельность - доля рынка" • Кривая обучения	• ЖЦОтр • Анализ "поля сил" • STEP-анализ • Стратегические зоны • Контактные аудитории Котлера • Концепция движущих сил • 5 конкурентных сил Портера • Ключевые факторы успеха (КФУ)	• Матрица Ансоффа "продукт-рынок" • Матрица БКГ • Матрица ДЭМК • SWOT-анализ • Матрица "покупатель-продавец" • Матрица     "ЖЦОтр-КП"
Решения	Выбор структуры   и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития Выбор структуры "дерева цели"	Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) Выбор методов Выбор оценки потенциала	Выбор варианта структуры внешней среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата	Выбор варианта структуры стратегического пространства Выбор методов; Выбор оценки позиции Идентификация стратегий по позиции

Условные обозначения: ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий,  организации, отрасли. БФР - Бизнес-процессы продуктов - Функции по стадиям жизненного цикла - Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы". Анализ "поля сил" по Ансоффу. STEP-анализ (СТЭП) - анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической. Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ).  БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица ДЭМК - матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка". КП - конкурентные преимущества.

Логичнее эти операции выполнять на основе использования концепции ключевых факторов успеха (КФУ). Выявленные на отраслевом рынке КФУ сравниваем с сильными и слабыми сторонами предприятия и только после этого определяем, какие параметры потенциала реально сильны или слабы. Далее уточняем эти выводы, сопоставляя с возможностями и исходящими извне угрозами.

Технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

Анализ внешней среды.

При выборе стратегии анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д. Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.

Внешнее окружение делят на деловое (операционное) и фоновое (общее).

Деловое или микросреда представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик, продавец и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду (макросреда) непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Необходимо учитывать влияние следующих видов фона:

1. Политического (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное, военное и внутреннее положение).

2. Экономического (учет действия экономических законов, оценка важнейших экономических показателей, инфляции и т.п.).

3. Социального (состояние социальной инфраструктуры; высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов по разным специальностям, состояние школьного образования, наличие и использование культурно-просветительских учреждений, состояние здравоохранения и физической культуры и др.).

4. Экологического (характеристика природных ресурсов и др.)

5. Демографического (оценка таких показателей, как общая численность населения, структура населения по полу, возрасту, социальному составу и размерам семьи и др. Большое значение имеет выявление темпов естественного и механического движения, определение численности населения в трудоспособном возрасте, средней продолжительности жизни и т.д.).

6. Рыночного (оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров).

7. Технологического (наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.).

8. Международного (имеет важное значение в условиях развития в стране либеральных принципов экономики и отмены государственной монополии на массовый экспорт – импорт). В этих условиях фирмы должны следить за ситуацией, происходящей на внешнем рынке).

В экономической литературе есть также рекомендации по условному делению макросреды, в которой действует фирма на четыре сектора:

1. Политическое окружение.

2. Экономическое окружение.

3. Социальное окружение.

4. Технологическое окружение.

Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП. ПЭСТ или СТЭП, соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment).

STEP-анализ помогает изучить "поведение" внешней среды, если адекватно оценить воздействие на организацию как минимум четырех типов факторов: социальных (С), технологических (Т), экономических (Э), политических (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации: СТЭП-анализ (STEP-factors analyzing). Анализ СТЭП-факторов обеспечивает ряд преимуществ: 1. Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем. 2. У людей появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения. 3. Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения. 4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. 5. Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Термин STEP может быть также истолкован, как пошаговый анализ.

По результатам STEP-анализа составляется таблица, что дает большую наглядность и удобство в использовании.

Тенденции	Возможности	Угрозы	Действия
Продолжается поляризация населения, формируются устойчивые страты	Дифференцировать подход к разным группам потребителей	Одна торговая марка не способна удовлетворить потребности разных социальных слоев населения	Провести сегментацию и четко позиционировать каждую группу товаров. Отказ от политики однотипной продукции 40 наименований. Оптимизировать ассортимент, выделить значимо отличающиеся по конечному потребителю группы товара

Данные, использованные в этой таблице, можно получить с помощью сбора информации из открытых источников, опроса сотрудников, проведения экспертной оценки.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организаций должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Анализ макроокружения дает необходимый эффект, если он поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если он тесно связан с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ внутренней среды.

     Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

1. SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы).

2. Модель пяти сил.

3. Метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).

Первичный стратегический анализ, основанный на применении так называемой матрицы SWOT-анализа.       Среди разновидностей анализа в управлении экономикой, как отдельных фирм, так и целых территорий (городов, регионов) и даже стран в последние десятилетия получили развитие SWOT- и STEP-анализ. Аббревиатура SWOT происходит от англоязычных слов: Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.       Речь здесь идет о внутренней среде, о сопоставлении собственных характеристик по сравнению с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости. Учитывается также внешняя среда, предоставляющая организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы. На практике сначала анализируется именно внешняя среда. Поэтому, строго говоря, буквы О и Т должны были бы предшествовать буквам S и W.

      Такой анализ используется в качестве метода структуризации информационного поля организации, заключающегося сначала в делении мира на две части: внешнюю среду (1-й столбец матрицы) и саму организацию (2-й столбец матрицы), а затем событий в каждой из этих частей: на благоприятные и неблагоприятные (элементы 1-го столбца: возможности - 1-й элемент и угрозы - 2-й элемент; элементы 2-го столбца: преимущества - 1-й элемент и недостатки - 2-й элемент).

Технология SWOT-анализа, заключается в характеристике внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия. Описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Факторы сводятся в таблицу; и по значимости, как правило, не ранжируются.

SWOT анализ – основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей и далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что–то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы; появление товаров–заменителей, новых конкурентов и т.п.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а, следовательно, стратегия каждой фирмы будет уникальной.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы можно свести в таблицу.

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)	Возможности (O)	Угрозы (T)
- Наличие необходимых финансовых ресурсов	- Отсутствие четкой стратегии	- Возможность укрепиться на рынке в новом регионе	- Копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов
- большая доля рынка	- устаревшие производственные мощности	- обслуживание дополнительных групп потребителей	- вхождение на рынок мощного конкурента
- наличие собственных технологий	- отставание в НИОКР	- исчезновение торговых барьеров, ограждающих международные рынки	- рост продаж товаров–заменителей
- навыки осуществления продуктовых инноваций	- трудности в получении телекоммуникационных линий	- увеличение темпов роста рынка	- компании, работающие в этой же сфере, пытаются переманить квалифицированный персонал
- эффективные производственные мощности	- трудности с высококвалифицированным персоналом		- изменения во вкусах и предпочтениях потребителей
	- высокая себестоимость продукции		- неблагоприятные демографические изменения

Затем составляется матрица SWOT

	Возможности (O)     ...	Угрозы (T)     ...
Сильные стороны (S)     ...	Поле “SO”	“ST”
Слабые стороны (W)	“WO”	“WT”

Затем производится оценка влияния возможностей на организацию