- •Введение
- •Часть первая
- •Организационная психология как научная дисциплина
- •Глава I. История формирования, предмет и проблематика организационной психологии
- •История возникновения организационной психологии
- •Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину
- •Область и предмет исследования организационной психологии
- •На стыке фундаментального знания и практики
- •Организационная психология как система поведенческих технологий
- •Влияние успехов американских, европейских и японских компаний на развитие организационной психологии
- •Уровни анализа в организационной психологии
- •Ситуационный подход в организационной психологии
- •Ограничения современной научной парадигмы организационной психологии
- •В поисках новой парадигмы
- •Организационная власть как базовый организационно-психологический процесс
- •Организационная власть как психическая реальность
- •Власть как базовая категория организационной психологии
- •Проблема субъекта организационной власти
- •Перспективы развития организационной психологии
- •Глава II. В поисках объяснения и предсказания поведения
- •Способы познания мира
- •Индукция и дедукция
- •Организационная психология и научный метод
- •Исследование в организационной психологии
- •Этапы научного исследования
- •Методы организационной психологии
- •Планирование и организация эксперимента
- •Схемы планирования исследования
- •Мультивалентные экспериментальные планы
- •Факторные эксперименты
- •Возможности и ограничения организационно-психологических исследований
- •Анализ и обобщение результатов научного исследования
- •Практическое упражнение
- •Отчет комиссии по оценке нового режима работы
- •Часть вторая организационная власть
- •Глава III. Проблема власти в современной психологии
- •Феномен власти
- •Власть как межличностное взаимодействие
- •Общая классификация оснований власти
- •Основания власти и контроль
- •Дифференцированная классификация оснований власти
- •Взаимосвязь оснований власти
- •Косвенные методы влияния
- •Тактические приемы в использовании власти
- •Ограничения классификации оснований власти
- •Потребность во власти
- •Модель власти в межличностном взаимодействии
- •Власть и свобода
- •Власть и повиновение
- •Анализ деструктивного повиновения в организационно-психологическом контексте
- •Административное повиновение
- •Глава IV. Власть как системообразующая категория организационной психологии
- •Власть как явление историческое
- •Генезис групповых форм поведения человека
- •Психологический анализ целесообразного поведения земледельческой общины.
- •Власть в земледельческой общине
- •Психологическая устойчивость общинного поведения.
- •Загадка формирования произвольного поведения
- •Психологические предпосылки появления первых организационных форм
- •Генезис новой формы группового поведения.
- •Насильственно-реквизиционная организация как первая организационная форма, созданная человеком
- •Власть и произвольное поведение
- •Насилие и власть
- •Норма труда и норма потребления
- •Концепция медицентрической организационной нормы
- •Предпосылки формирования современной организации.
- •Норма труда и тейлоризм
- •Концепция экселоцентрической организационной нормы
- •Организационная власть и индивидуальность
- •Современная организация как система взаимозависимостей
- •Эволюция организационной власти
- •Глава IV. Власть как системообразующая категория организационной психологии
- •Глава V. Лидерство
- •Феномен лидерства
- •Лидерство и руководство
- •Лидерство и организационная власть
- •Теории лидерства
- •Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго
- •Когда лидерство излишне
- •Часть третья власть и организация
- •Глава VI. Организация
- •Природа организаций
- •Основные характеристики организации
- •Организация как открытая система
- •Цикл трансформационного изменения
- •Организационные цели
- •Жизненный цикл организации
- •Влияние среды
- •Централизация власти
- •Формализация организационного поведения
- •Организационная структура
- •Охват контролем
- •Классические теории организации
- •Организационная концепция «человеческих отношений»
- •Ситуационные теории организации
- •Роль технологии в организации
- •Организация как социотехническая система
- •Управление организацией как искусство
- •Глава VII. Мотивация
- •Что такое мотивация?
- •Мотивы и потребности людей в организациях
- •Взаимосвязи между потребностями и их суммарный эффект
- •Содержательные теории мотивации
- •Процессуальные теории мотивации
- •Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников
- •Управление по целям (management by objectives)
- •Перепроектирование заданий и функций работников
- •Партисипативность
- •Глава VIII. Организационная культура и развитие
- •Понятие организационной культуры
- •Структура организационной культуры
- •Содержание организационной культуры
- •Формирование организационной культуры
- •Влияние культуры на организационную эффективность
- •Взаимодействие между культурами
- •Изменение организационной культуры
- •Организационное развитие
- •Типы организационного развития
- •Планирование организационного развития
- •Методы организационного развития
- •Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития
- •Часть четвертая власть и группа
- •Глава IX. Основы группового поведения
- •Индивид в группе: возросшая мощь или потеря эффективности?
- •Феномен Рингельманна
- •Группа и научный менеджмент
- •Хоуторнские эксперименты
- •Природа групп в организации
- •Почему люди образуют группы или вступают в них?
- •Классификация групп в организации
- •Стадии развития группы
- •Групповое давление и конформность
- •Групповая сплоченность и совместимость
- •Структура группы
- •Ролевая идентификация
- •Групповые (ролевые) ожидания
- •Ролевой конфликт
- •Эксперимент Зимбардо
- •Групповые нормы
- •Групповые санкции
- •Нормы в организации
- •Формирование групповых норм
- •Ситуационные переменные, влияющие на групповое поведение
- •Глава X. Общение (коммуникация) в организации
- •Общение в организации
- •Коммуникативная функция общения
- •Регулятивная функция общения
- •Перцептивная функция общения
- •Особенности межличностного восприятия
- •Общение и понимание
- •Система организационного общения
- •Типы коммуникационных сетей
- •Неформальное общение в организации
- •Общение и стиль управления
- •Пути повышения эффективности общения в организации
- •Часть пятая власть и индивид
- •Глава XI. Индивид и организация
- •Менеджмент и индивид
- •Индивидуальные различия
- •Индивидуальный стиль деятельности
- •Способности и их соответствие требованиям организации
- •Индивидуальные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида
- •Личность и организация
- •Теории личности
- •Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида
- •Проблема нормы и патологии в организационном поведении.
- •Потребность в дальнейших исследованиях
- •Глава хii. Ценности работников организации
- •Ценности
- •Ценности и организационное поведение
- •Источники ценностных представлений
- •Виды ценностей
- •Ценностные и технические аспекты организационной деятельности
- •Динамика ценностных ориентации
- •Формирование ценностных ориентации
- •Ценности менеджера и организации
- •Ценности общества и стратегия организации
- •Аттитюды
- •Консистентность и неоднородность аттитюдов
- •Взаимосвязь между аттитюдами и поведением.
- •Удовлетворенность трудом
- •Глава XIII. Отбор персонала
- •Цели и задачи профессионального отбора
- •Оценка деятельности
- •Анализ биографических данных
- •Файл биографической информации (фби)
- •Оценочное интервью
- •Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений об аппликанте
- •Оценки сослуживцев и руководителей
- •Тестирование
- •Типы тестов, используемых в профотборе
- •Достоинства и недостатки тестирования в организациях
- •Центр оценки кадров (assessment center)
- •Заключение
- •Содержание
- •Глава I. История формирования, предмет и проблематика организационной психологии 14
- •Глава II. В поисках объяснения и предсказания поведения 45
- •Глава III. Проблема власти в современной психологии 87
- •Глава IV. Власть как системообразующая категория организационной психологии 130
- •Глава V. Лидерство 177
- •Глава VI. Организация 214
- •Глава VII. Мотивация 280
- •Глава VIII. Организационная культура и развитие 327
- •Глава IX. Основы группового поведения 374
- •Глава X. Общение (коммуникация) в организации 417
- •Глава XI. Индивид и организация 452
- •Глава XIII. Отбор персонала 511
-
Планирование организационного развития
Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затрагивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слишком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям (management by objectives), разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации.
Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.
К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание»383.
Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.
На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.
И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.
Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные384. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образования, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл. 8.3, обобщающей результаты пяти исследований успешных программ организационного развития, выделены основные процессы изменения и последующего развития на микроуровне организации385.
Таблица 8.3
Модель организационного изменения Г. Дальтона:
(Источник: Schein E. The Individual, the Organization, and the Carrier: A Conceptual Scheme. Journal of Applied Behavioral Science, 7, 401-426.)
Процесс изменения
|
Напряжение, ощущаемое системой
|
Влияние (интервенция) значимого источника
|
Индивидуальная попытка следовать предложенным изменениям
|
Новое поведение и отношения, основанные на реальных результатах, новых социальных связях и ценностях с одновременным ослаблением влияния значимого источника |
Постановка целей |
|
Постановка общих целей |
Уточнение целей и задач |
Достижение и корректировка специфических задач |
Изменение организационных связей
|
Напряжение, вызванное наличными организационными связями |
Наличные организационные связи нарушаются или ослабляются
|
Формирование новых коалиций и связей, обусловленных новым поведением
|
Новые организационные связи подкрепляют и закрепляют измененные поведение и аттитюды
|
Формирование самооценки
|
Низкая самооценка
|
Начинается формирование новой самооценки на основе нового источника влияния |
Формирование самооценки на основе результатов выполнения конкретных задач |
Новая, высокая самооценка
|
Внутренние мотивы изменений |
|
Формируется новый внешний мотив к изменению |
Импровизация и соотнесение с действительностью |
Формирование внутренних мотивов к развитию
|
В этой модели особо подчеркиваются два условия, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Во-первых, индивид или группа, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменяемой системе. Психологи, проводившие полевые исследования в различных отраслях промышленности, сообщают, что успешным программам развития, которые смогли вывести отстающие предприятия в передовые, всегда предшествовала атмосфера растущего напряжения среди менеджмента и рядовых работников386.
Чувство растущей неудовлетворенности собой необходимо и для индивидуального развития. Известно, что организация «Анонимные алкоголики», основной целью которой является значительное изменение поведения своих членов, отказывает в членстве тем лицам, которые спокойно или равнодушно относятся к своему пристрастию к алкоголю. Потенциальный член организации должен чувствовать острый дискомфорт от своей неспособности контролировать это пагубное пристрастие и осознать необходимость помощи со стороны других людей387. Не случайно многие психотерапевты связывают успешность терапевтических воздействий с предшествующим эмоциональным дистрессом пациентов388.
Подобное напряжение необязательно должно испытываться каждым членом организации. Оно может концентрироваться и в высшем руководстве, и в средних уровнях управления, и на исполнительском уровне. Менеджменту необходимо мобилизовать и направить в конструктивное русло те организационные силы, в которых уже накопились напряжение и неудовлетворенность текущей ситуацией. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организации. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опытом, знаниями и властью. В большинстве исследованных случаев успешные попытки реорганизации и развития предпринимались либо высшим руководством организации, либо авторитетными лицом или группой, которые получали от руководства необходимую для такой реорганизации власть. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевавшим репутацию успешных (ре)организаторов.
Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и авторитетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюдение которых может обеспечить успех организационного развития:
1) четкая постановка целей и задач;
2) изменение прежних организационных связей;
3) формирование новых самооценок у работников;
4) интериоризация мотивов организационного развития. Постановка целей предполагает постепенное движение от общих,
стратегических целей к целям оперативным, специфическим. По мере реализации программ развития цели приобретают все большую конкретность и прикладной характер.
Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослаблении старых организационных связей и формировании новых, направленных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Разумеется, не все прежние формы отношений и поведения должны быть отвергнуты в процессе реорганизации, и не все новые формы могут оказать действительно эффективными. Однако в любом случае серьезные изменения в организационной структуре, технологиях или кадрах требуют некоторых новых форм поведения и взаимоотношений.
Мысль о том, что изменение организационных или социальных отношений ведет к изменению поведения индивидов и групп, вовсе не нова. Определенные государственные и общественные институты (тюрьмы, клиники для душевнобольных, реабилитационные центры и т. д.), ориентированные на изменение поведения отдельных индивидов и групп, целенаправленно изолируют их от привычных социальных связей и контактов.
Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее изменение произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи.
Так, менеджеры низового уровня, принявшие участие в программах развития управленческих навыков, очень быстро возвращаются к прежним методам руководства, если их непосредственные начальники не участвуют в аналогичных программах389.
Изменения в самооценках работников являются важной частью процесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения значительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и большую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве.
Одним из наиболее ярких примеров роли самооценки в индивидуальном и организационном развитии могут служить уже упоминавшиеся нами Хоуторнские эксперименты на заводе Вестерн Электрик390. Первоначально ставя перед собой задачу определить оптимальные эргономико-гигиенические характеристики труда, исследователи стали изучать влияние освещенности на производительность труда в одном из подразделений. Результаты оказались парадоксальными: производительность труда возрастала и при повышении освещенности, и при ее понижении (вплоть до уровня лунного света). Анализируя условия эксперимента и все переменные, исследователи пришли к выводу, что причиной парадоксального роста производительности труда был новый особый статус экспериментальной группы, которая на несколько лет стала объектом исследования ученых. Внимание исследователей и менеджмента, обсуждение с ними различных аспектов производственного и трудового процессов, ощущение важности своей работы и т. д. — все это привело к формированию новой самооценки и самоуважения у работников и, соответственно, к новому поведению и большей результативности.
Как правило, первоначально идеи реорганизации и развития для большинства членов организации являются «чужими», так как они высказаны или предложены кем-то другим, например, руководством. Иными словами, на первых этапах реорганизации мотивы к изменению и развитию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, индивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лично, т. е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.
Интериоризация включает три элемента:
1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система координат для восприятия и систематизации информации, поступающей индивиду от организации и внешней среды;
2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со своими индивидуальными и ситуационными характеристиками;
3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в контексте реальной организационной жизни.