41. Стратегические карты и методика их построения.

Стратег. карта- это визуальн. представление страт. орг-и, а так же процессов и систем необх-х для ее воплощен. Осн. задача- показать как эф-ть выполнения отдельн. процедур воздейств. друг на друга и на конечн. рез-ты реализации ст. При разр-ке. ст. карты выдел-т 4 блока целей и показ-й: 1) фин. положение; 2) клиенты и рынки сбыта; 3) внтр. бизн. проц-сы; 4) обучен. персонала и развитие компании. Эти блоки взаимосвяз. м/у собой, стрелками отражаются направ влияния одних биз. проц. на др-е. Одн. из осн. задач ст. карты явл-ся отраж. причин. –следствен. связи показат-й выполнения отдельн. бизн. процедур. На этапе формир. ст. карты приоритет отдается не колич-му измен-ю показ- , а кач. оценке и их вз-ию. На первонач ур-не ст. карта не включ. критер. эф-ти. Построен. ст. карты выполн-ся на этапе раз-ки ст., а не после ее реализац. и позвол.: 1. упростить восприятие ст. работниками; 2. избежать противоречий; 3. упрощает процедуру принят. ст-х решен.; 4. служ. основой для формир с-мы К.

42. Стартегический анализ ближ окружения орг.

анализ среды функц вкл 3 сост: макроокружение, окружение организ, внутренные среды. Анализ макроокруж позволяет:

- понять, какое воздействие оказывает сост внешней среды

-оценить потенциальные изменения усл внешней среды, своевременно выявить угрозы

-предоставить инфо для разработки стр решений

Основыне методы анализа макроокруж: пест анализ, построении эфас, построение сценариев.

Методика PEST- анализа, особенности, значение.

PEST - анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов внешней среды на результаты текущей и будущей деятельности фирмы.

Цел анализа - мониторинг изменений внешней среды по 4 главным направлениям для выявления событий, тенденций, неподконтрольных фирме, но влияющих на результаты принятых стратегических решений.

В формате PEST анализа все факторы внешней среды детализируются на 4 групп факторов:

- Политические (P)

- Экономические (Е)

- Социальные (S)

- Технологические (Т)

Особенности:

- тяготеет не к количественным оценкам, а к логическому причинно-следственному анализу

- выводы носят вероятностный характер, трудно оценить всю информацию;

- необходимо оценить не только существующее состояние, но и изменения в будущем факторов макросреды;

- анализировать факторы действующие не только на организацию, но и на рынок, на котором организация действует;

- важно найти не только основные средства изменения отдельных факторов, но и увязать их между собой.

Форма EFAS: сущность, цели, использование при формировании стратегии бизнеса.

Для обобщения результатов анализа стратегических факторов внешней среды разработана специальная форма EFAS, которая позволяет оценить готовность предприятия адекватно реагировать на стратегические факторы внешней.

Шаг 1 – формирование перечня из 5-10 возможностей и стольких же угроз со стороны внешней среды для данного предприятия

Шаг 2 – определение веса каждого факторов в диапазоне от 1 (важнейший) до 0 (незначимый) в зависимости от оценки его вероятного воздействия на стратегическую позицию предприятия.

Шаг 3 – оценивание каждого фактора по принятой шкале (например, пятибалльной: 5 – выдающийся, 1 – незначительный).

Шаг 4 – подсчет взвешенных оценок для каждого фактора путем перемножения веса и оценки и последующего суммирования полученных результатов.

Таким образом, суммарная взвешенная оценка показывает силу реакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Так по пятибалльной шкале оценки означают следующее: 1 – предприятие практически не готово использовать открывающиеся возможности и адекватно реагировать на угрозы внешней среды, 5 – наилучшая ситуация для предприятия сточки зрения реализации возможностей и эффективной защиты от угроз внешней среды.

43. Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности организации на рынке.

Ситуационный, или SWOT (СВОТ)-анализ (первые буквы англ. слов strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны – конкурентные преимущества, слабые стороны – конкурентный недостаток. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

	Возможности Угрозы	Угрозы
Сильные стороны	СИВ СИУ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ СЛУ	СЛУ

СИВ — сила и возможности. Следует разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. СИУ (Сила и угрозы) — разработать стратегию, которая должна использовать силу организации на преодоление угроз. СЛУ (Слабость и угрозы) — выработать стратегию, которая бы позволила организации избавится от слабостей и предотвратить нависшую угрозу.