33. Способы реализации внешнеэкономической стратегии.

1. Дочерние предприятия или подразделения в другой стране. Предпт созд-е орг-ии за рубежом, кот полностью контр-ся ТНК, может осущ-ся путем открытия пр-я или поглощ заруб предприятия. +открытия нового: экономия финансовых ресурсов и затрат, отсутствие необходимости отвлечения существенных объемов фин.рес., отсутствие проблем с недостатками функционирования приобретаемого предприятия, возможность проектирования и открытия с учетом современных методов, технологий, повышение эффективности выбора места открытия подразделения, поддержание нац.правительством. +поглощения: быстрое вхождение на рынок, не изменяется карта конкуренции, возможность получения доступа к ключевым компетенциям орг-ии, снижение кросскультурных различий, возможность использования управленческих навыков, наработанных бизнес-соглашений, эконом связей орг-ии.

2. Совместное предприятие. Базируется на соглашении 2 и > бизнес-партнеров. Баз-ся в стране1 из участников. +: деление фин.рисков и деление затрат, возможность исп-я совместных каналов распределения и поставок, сохран-е независ-ти обеих сторон, возможность сочет-я ключ.компетенций участников, высокая адаптивность СП к колебаниям внешней среды.–: возможные противоречия в действиях партнеров, СП м.б. не эффективны если наблюдается зависимость 1 партнера от др., сложная координация действий, возможна потеря интереса к развитию у 1 из партнеров.

3. Лицензирование. Предполагает возможность производства и продажи продукции, выпускаемой по чужим патентам. Широко примен-ся в отр.мед., фармацевтике. В осн.-пр-во. +: когда товар находится в стадии зрелости(спада), на рынке высокая конкуренция и невысокая рентаб-ть; если сущ-ют значит-е барьеры для входа на данный нац.рынок; если продавец Л-ии – малое предприятие, не имеющее значительных фин.рес. –: требует существенных затрат для контроля, необходимость согласования стандартов, возможность конкуренции м/д разными покупателями Л-ии, возможность проблем для будущего проникновения на рынок, Л-я предполагает < отдачу у покупателя Л-ии, чем у продавца.

4. Франчайзинг – право на использование фирменного имени. В случае: отсутствие свободных фие.рес., наличие ключ.компетенций в виде технологий, патентов, тов-х знаков; если рынок не привлекателен для орг-ии, существенное снижение рисков. 1 из условий эф-ти Ф-га как ВЭС–привлекательность фирменного наименования орг-ии для ВЭ партнеров. +: существенное снижение рисков при одновременном получении фин.рес., отсутствие необх.вложения фин.рес. в большое кол-во не очень привлекательных рисков, Ф-г во многих случаях приветствуется правит-ми определенных государств и предусматривается поддержка. –: необх-ть фин.контроля(достаточно затратно), возможность ухудшения имиджа головной компании, проблемы с упр-ю, возможна конкуренция м/д разными покупателями франшизы.

5. Оффшорное производство. Предполагает, что 1 стадия произв-го процесса выносится за пределы страны функц-я орг-ии с целью снижения затрат или диверсификации валютных рисков. Как правило осуществляют в страны с низкой стоим-ю раб.силы, рес-в, со слабой нац.валютой. Требует: стандартизации продукции; вес конечной продукции д.б. относительно малый по сравнению с ее стоим-ю; большого кол-ва персонала соответствующей квалификации; эконом-й и полит-й стабильности. +: поддержка правительством страны, возможность корректировать цену и влиять на внутрифирм-е ценообраз-е, позволяет застраховать орг-ю от существенного усиления нац.валюты.

6. Э-И операции – самый простой способ реализации ВЭС и < эф. Используется в качестве ВЭС на ранних стадиях развития орг-ии. Необх.условия обеспеч-е эф-ть Э-И операций: наличие квалифицированных специалистов, акцент на развитие орг-ии на неск.внеш.рынках, необх.контроля за ВЭ партнером. +: дешевый способ, отсутствие завис-то от размера орг-ии. –: низкий уровень проникновения на рынок, возможны значительные затраты на адаптацию пр-ва к требованиям внеш.рынка, зависимость от внеш.партнеров и эф-ти их деят-ти, высокие затраты на логистику и маркетинг.

34. Методы портфельного анализа стратегической позиции организации.

1) Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ) - анализ темпов роста и доли рынка;

2) «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса" - анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса;

3) Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл - анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке;

4) «Матрица направленной политики» компании Шелл - анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности;

5) Матрица Ансоффа - анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам;

6) Матрица Абеля - анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям.