20. Матрица «рост-доля рынка»: сущность, принципы построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса. Матрица «Рост-Рост»

Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) построена с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка (с учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора привлекательности, и доли рынка фирмы по отношению к крупнейшему (для небольших фирм - ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентоспособность. Принцип построения:

• По оси "рост рынка" точка, разделяющая рынки на быстрорастущие и медленнорастущие, соответствует определенному темпу роста ВНП в реальном исчислении, или среднему (средневзвешенному) значению прогнозируемых темпов роста на рынках,.

• Линия раздела по оси "относительная доля рынка" обычно проводится в точке 1 или 1,5. Выше этого уровня относительная доля рынка считается большой, ниже - малой.

"Дойные коровы" - товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие товары обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции.

"Собаки" ("хромые утки") - товары с низким ростом и малой долей рынка. Самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия - ликвидация или прекращение инвестиций.

"Трудные дети" - товары с низкими долями на быстрорастущих рынках. Поскольку рынок еще не сформировался окончательно, такие товары еще могут расширить свою рыночную долю, но для этого требуются значительные инвестиции. Приоритетная стратегия - расширение доли рынка или ликвидация.

"Звезды" - товары-лидеры на быстрорастущих рынках. За счет своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно (и нужно) инвестировать в поддержание их рыночной позиции.

Каждый товар или направление размещается на матрице. Значимость того или иного направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль.

Анализ позволяет определить:

- стратегию для каждого товара.

- потребности в инвестициях и потенциал прибыли.

- распределение общей выручки или вклада в прибыль, сбалансированность портфеля.

Матрица «Рост-Рост»

Матрица «РОСТ-РОСТ» представляет собой позиционирование бизнес-единиц организации в системе координат, где по оси OX отражается рост бизнеса (то есть темп прироста бизнес-единиц), а по оси OY – рост рынка (то есть темп прироста рынка). Размер круга, представляющий отдельную бизнес-единицу определяется размером чистой прибыли, полученной данной бизнес-единицей.

Бизнес-единицы, расположенные выше биссектрисы теряют свою рыночную силу, так как темп прироста данных бизнес-единиц меньше темпа прироста данных рынков. ниже – наращивают рыночную силу и соответственно усиливают свою рыночную позиции. Но бизнес-единица Электротовары характеризуется более высоким по сравнению с другими структурными подразделениями темпом роста данного рынка, то есть она работает на более развивающемся рынке, поэтому она привлекательна для организации в плане инвестирования средств. Вкладывая средства в развитие данной бизнес-единицы, мы увеличим ее темп прироста, а значит, в перспективе можно говорить о позиционировании данной бизнес-единицы в матрице ниже биссектрисы, то есть в зоне, где располагаются бизнес-единицы, наращивающие свою рыночную силу.

21. Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.

Матрица возможностей строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

вероятность использования возможностей	влияние возможностей на организацию
	сильное	умеренное	малое
высокая	ВС	ВУ	ВМ
средняя	СС	СУ	СМ
низкая	НС	НУ	НМ

Построение матрицы угроз: сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля "ВР", "ВК" и "СР", представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", "СК" и "НР", также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях "НК", "СТ" и "ВЛ", то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

вероятность реализации угроз	влияние угроз на организацию
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
средняя	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

22.Направлений развития теории стратегического управления бизнесом.

1) Конец 50-х,60-х г. ХХв. Предполагает поиск лучшего способа долгосрочного планирования деятельности организации (Чендлер, Ансофф и др.).

2) Сер 60-х,70-х г. связан с деятельно­стью «Бостонской консалдинггрупп» (БКГ).

Концепция портфельного менеджмента БКГ предпринял попытку объединить маркетинговые исследования с теорией финансов и положить в основу полученные результаты при формировании стратегии.

При этом рекомендовалось:

- сконцентрироваться на тех позициях в биз­несе, в которых организация может явиться лидером:

- остальные направления деятельности продать или закрыть;

- обращать больше внимания не на прибыль, а на поток наличности;

- стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами;

- действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы добиваться их ухода с рынка:

- избегать чрезмерного расширения и ус­ложнения ассортимента, чтобы не допускать накладных расходов;

- направлять избыточный денежный по­ток на обоснованную диверсификацию.

3) Конец 70-х г.Связан с периодом раз­очарования в инструментах стратегического планирования и отходом от разработанных ранее идей (наличие экономического кризиса).

4) Конец 70-х – сер. 80-х г. Г.Уинсберг. Основой данно­го подхода является стратегическое планирование на основе интуиции и творчества.

5) 80-е г.Связан с именем М.Портера возврат к микроэкономической школе. Разработка теории конкуренции на рынке, возврат и совершенствование идеи БКГ и т.д.

6) 90-е – 2000 г.г. идеи выделения миссий компаний, ключевой компетенции, разработки системы контроля и т.д.

23. Основные направления эффективного использования корпоративной стратегии.

- изменение результативности использования действующих производственных мощностей и использования потенциала научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

- возможности использования реальных инвестиций, возникающих в результате формирования корпоративных структур

- снижение затрат, более эффективное использование ресурсов

- определение краткосрочных и долгосрочных мер для фирмы в случае финансового кризиса

- поиск подходящих приобретений, которые увеличат благосостояние

- обеспечение системы для успешной интеграции приобретенных компаний и повышение эффективности

- определение того, какие направления бизнеса имеют наибольшую ценность

- определение какие компании следует развивать и инвестировать, а какие следует продать и закрыть

24. Основные принципы осуществления эффективных слияний и приобретений.

Основной принцип: слияния и поглощения будут эффективными только в том случае, если в результате их проведения увеличивается благосостояние акционеров, достигаются определенные конкурентные преимущества.

Для успешного осуществления слияний и поглощений необходимы:

- продуманное и поэтапно расписанное проведение интеграции такого рода;

- выбор подходящей для нее организационной формы;

- четкое выведение сделки из-под антимонопольного законодательства;

- достаточные финансовые ресурсы;

- грамотное разделение ролей объединяющихся компаний;

- осознанное участие среднего управленческого персонала в объединении на основе его ознакомления с идеей, принципами и последствиями улучшенной организации, привлечение его к разработке новой стратегии;

- готовность руководства к неожиданным проблемам и позитивному, конструктивному и быстрому реагированию: значит, с самого начала должно быть установлено открытое, честное и четкое лидерство;

- обеспечение всесторонней информационной поддержки интеграционного процесса.