- •Введение
- •Основы управления проектами совершенствования качества
- •Основные понятия
- •Причины возникновения управления проектами
- •Основные положения
- •Системный подход к управлению проектами
- •Стратегическое управление проектами
- •Оперативное управление проектами
- •Ресурсное управление проектами
- •Принятие решений при управлении проектами
- •1. Определение необходимости решения
- •2. Формирование набора различных вариантов
- •3. Оценка возможных результатов каждого варианта
- •4. Выбор лучшего варианта
- •5. Реализация выбранного варианта
- •Необходимость применения методологии управления проектами
- •Сущность методологии управления проектами
- •3. Распределение ресурсов.
- •Основные сведения о сетевом планировании и управлении
- •Предмет спу
- •Общие сведения о развитии методов спу
- •Принципы функционирования систем спу
- •Основные понятия спу
- •Классификация систем спу
- •Построение сетевой модели
- •Упорядочение сетевой модели
- •Планирование проектов с учетом временных параметров
- •Временные параметры сетевой модели
- •Ранние и поздние временные характеристики сетевой модели
- •Резервы времени
- •Использование резервов времени для оптимизации планов проектов
- •Линейная диаграмма
- •Вероятностные временные модели с детерминированной сетью
- •Календарное планирование проектов с учетом ресурсов
- •Ресурсные параметры сетевой модели
- •Учет потребностей ресурсов
- •Распределение ресурсов
- •Общая модель планирования проекта с распределением ресурсов
- •Общая модель оперативного управления проектом
- •Заключение
- •Список литературы
2. Формирование набора различных вариантов
Возможны различные варианты выполнения проекта. Необходимо представить возможные варианты, и не только очевидные с точки зрения опыта участников проекта. Если другие специалисты знают проблему лучше, целесообразно привлечь их к этой работе. На этом этапе никакой из вариантов нельзя отвергать.
3. Оценка возможных результатов каждого варианта
Каждый вариант имеет свою производительность работ, стоимость и продолжительность выполнения проекта. Необходимо оценить их и так же, как ранее, для этого можно привлечь специалистов, предварительно убедившись, что они объективны в своих суждениях и оценках.
4. Выбор лучшего варианта
Прежде всего, необходимо отвергнуть варианты, результаты которых противоречат целям проекта, а затем из оставшихся выбрать тот, который лучше всего соответствует целям проекта. Если основной целью является современное или досрочное окончание, то целесообразно выбрать вариант с наилучшим временем выполнения. Если главное - экономия денег и соблюдение сметы расходов, то нужно выбрать вариант с минимальными расходами. Аналогично следует поступить в случае, если главное - это максимальная производительность работ.
5. Реализация выбранного варианта
Необходимо изменить план в соответствии с принятым решением и сообщить об этом, а также об изменениях в производительности, стоимости и времени всем исполнителям. Если изменения серьезные, целесообразно объяснить, почему они были сделаны. Однако и при соблюдении указанной технологии принятия решений не все бывает гладко. Иногда ни один из вариантов, рассматриваемых на четвертом этапе, не удовлетворяет целям проекта. В этом случае следует возвратиться ко второму этапу и разработать новые варианты.
Иногда два лучших варианта на четвертом этапе трудно различить и выбрать из них один. В этом случае нужно возвратиться к третьему этапу и попытаться найти дополнительную информацию для уточнения оценки характеристик этих вариантов. Если и это не дает результатов, можно использовать случайный выбор.
В ряде случаев ни одна из трех целей проекта не является главной и выбор наилучшего варианта затруднен. Это случается не так уж часто, так как обычно сравнительная значимость целей очевидна. Например, если требуется изменить решение в связи с задержкой работ, то главная цель — время, если в связи с перерасходом средство — стоимость.
При управлении процессом принятия решений руководитель проекта должен обеспечить резервы, достаточные для разрешения непредвиденных проблем. Он должен контролировать, сколько денег и времени выделяется на решение текущих проблем. Руководитель проекта должен уметь определять необходимый объем резервов на каждой стадии проекта. Хотя он обычно и не является техническим экспертом, руководитель проекта должен обладать способностью совершенно точно оценивать данные, которые дают ему технические эксперты, и, следовательно, предусмотреть случайности, от которых он должен защититься при помощи резервов.
Если руководитель проекта использует эту технику принятия решений эффективно и побуждает использовать ее других исполнителей, принимающих более детальные решения, то это в значительной степени снижает риск невыполнения проекта и недостижения его целей. Кроме того, можно использовать три стратегии поведения руководителя.
1) Тщательно продумывать будущие ситуации. Руководитель проекта часто является единственным лицом проекта, кто думает о будущем. И он должен делать это так, чтобы не возникали вышеописанные проблемы.
2) Создавать резервы больше, чем рекомендуют. Руководитель проекта должен обеспечить, что оценки продолжительности и стоимости работ в конце проекта являются более надежными, чем в начале. Необходимо точнее оценивать ситуацию, когда остается не очень много работ и вариантов их осуществления.
3) Быть гибким. Руководитель проекта должен быть готовым к заимствованию ресурсов, финансовых средств и времени от одних работ и передаче другим с тем, чтобы смягчить предвидимые затруднения в реализации плана.