3) Фаина Николаевна Филинa. Наиболее эффективные методы мотивации персонала.

Автор пишет, что в последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

4) Переверзев м.П. Производительность, качество и эффективность управленческого труда.

Автор утверждает, что, применяя различные методы нормирования (формальные, полуформальные и неформальные) и стимулирования (в наибольшей степени отвечающие физиологическим и психическим возможностям человека), менеджер должен стремиться к «сдвижению» кривой распределения производительности труда вправо. Для этого должны учитываться не только «стимуляторы», но и «антистимуляторы».

Существуют различные модели мотивации производительности:

1. Модель иерархии потребностей по Маслоу, учитывающая физиологические потребности, потребности в безопасности, принадлежности к социальной группе, в самоуважении, самоутверждении.

2. Модель содержательная, ориентированная на две группы потребностей: первичных, связанных с физиологическими факторами, и вторичных – с психологическими факторами.

3. Модель процессуальная (на основе теории ожидания), которая учитывает:

• ожидания возможного результата (Р);

• ожидания вознаграждения от этого результата

• ожидания ценности вознаграждения (Ц), произведение которых определяет мотивацию труда (М):

М=Р*В*Ц

5) Стивенсон Нэнси. Связывайте размер премий с успехами компании.

Многие программы премирования предусматривают сложные формулы для расчета вознаграждений в зависимости от успехов компании или её подразделений. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии.

Возможно, не в вашей власти изменить процент вознаграждения, выплачиваемого в виде премий, но вы можете убедить сотрудников, что усилия каждого обеспечивают успех компании. Для этого существуют различные способы.

• Регулярно информируйте сотрудников о предпринимаемых компанией успехах.

• Введите двойную структуру премий, предусматривающую вознаграждение как за общие успехи компании, так и за достигнутые конкретным отделом. Тогда, даже если другие отделы ничего не добьются, достижения ваших сотрудников позволят им сохранить и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения.

• Ставьте групповые цели, регулятивно исчисляемые и увязанные с прибылью, например, количество произведенных изделий, открытых счетов или увеличение числа выполненных заказов.

Вывод:

Все авторы сходятся в едином мнении о том, что в стимулировании труда важную роль играет и нематериальное стимулирование, введение которого многие управленцы считают бесполезным. Так же отмечается, что денежное стимулирование должно проводиться не только несколько раз в год за общие успехи компании, но и за конкретные достижения. Работник должен чувствовать, что он не зря старался и компания его ценит. Также авторы считают, что важную роль играет количественная оценка труда сотрудника, привязывание его достижений к прибыли компании. В таком случае, человек чувствует, что его работа в компании небесполезна, и он приносит свои работодателям хорошую прибыль.