6.6. Специфические методы исследования, используемые в туризме

При выявлении определенных явлений и тенденций на рынке услуг специалисты готовят отчеты, справки доклады, аналити­ческие записки. Например, с помощью метода аналитических док­ладных записок (аналитические экспертные опенки в форме док­ладной записки) эксперт-прогнозист выполняет самостоятельно аналитическую работу с оценкой состояния и путей развития тур­предприятия.

Для выявления важности поставленных задач и их решений можно использовать метод предпочтения и метод рангов. При использовании этих методов эксперт присваивает номера возмож­ных вариантов в порядке предпочтения, поставив № I важному критерию, № 2 — менее важному. При использовании метода ран­гов эксперт располагает рассматриваемые варианты вдоль шкалы, имеющей определенное число делений (например, от 0 до 10). Варианты (способы) можно располагать в промежуточных точках между делениями или одному делению шкалы соотносить несколь­ко вариантов.

Наиболее известным и широко используемым является метод коллективной генерации идей и творческого решения проблем, кото­рым часто пользуется руководство. Одним из видов этого метода является метод «мозговой атаки», или «мозгового штурма», пред­ставляющий собой свободный, неструктурированный процесс ге­нерирования всевозможных идей по поставленной проблеме, спон­танно предлагаемых участниками.

Формы применения метода «мозгового штурма» могут быть разными. Например, руководитель на обычном заседании беседу­ет с сотрудниками, выявляет проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия, на состояние усло­вии труда. Для устранения недостатков создаются условия для сво­бодного и творческого высказывания менеджерами идей и предложений без критики и оценки. Лучшие их варианты принимают­ся для реализации. Если обсуждение идей проходит в сложной обстановке, заседание целесообразно перенести.

Возможен и такой вариант, когда заседание проводится по так называемой круговой системе, а несколько специалистов осуще­ствляют запись своих идей. Обменявшись записями, они поочеред­но вносят или дополняют их новыми идеями. В завершении каждая подгруппа составляет сводный перечень выдвинутых идей. Затем подводятся общие итоги о поделанной работе, Эта процедура повы­шает активность специалистов, предоставляет возможность участво­вать всем в обсуждении насущных проблем без «давления сверху», что, в конечном счете, позволяет генерировать новые идеи.

Определив первоочередную задачу турпредприятию, специа­листы рассматривают другие предложения. Участники дискуссии могут высказывать критические замечания по предлагаемым иде­ям, чтобы выявить слабые места каждой идеи, предложить пути их устранения с помощью консенсуса, определить пути к приме­нению других методов стимулирования творческой активности. В этом суть метода «мозговой атаки наоборот».

Для определения количественной оценки на основе интуиции или здравого смысла, когда требуется групповое обсуждение или взаимодействие, применяется метод мысленного группового анали­за реальной ситуации. Эксперты количественно оценивают про­гнозный «уровень качества» работы, например прогнозируемый уровень рентабельности предприятия. Составляется диаграмма рас­сеивания, в которой определяется средняя оценка рассматривае­мого вопроса, обозначаются так называемые движущие и сдер­живающие силы. Экспертам предлагается определить эти силы и записать свои мнения. Затем они определяют приоритеты в реше­нии выявленных проблем.

Популярным методом экспертных оценок является метод со­ставления сценариев. Сценарий как описание будущего составля­ется для прогноза определенного количества вариантов развития предприятия: оптимистического, пессимистического и среднего.

Составление сценария включает несколько направлений. Сна­чала осуществляют структурирование и формулирование вопроса на основе базовой информации: устанавливаются цели и задачи, согласовываются с исполнителями. Затем составляются группы сфер влияния, определяются критические среды бизнеса, оценивается их влияние на функционирование предприятия. Обязательной процедурой является установление непредвиденных факторов, которые могут негативно отразиться на развитии предприятия.

Разработчики сценария формируют и отбирают согласованные предположения, определяя возможное развитие сфер влияния предприятия, исходя из его реального состояния, всевозможных будущих изменений. Затем осуществляется сопоставление наме­ченных показателей будущего состояния сфер влияния с предпо­ложениями об их развитии.

Обязательно прогнозируются кризисные ситуации (природные, техногенные, военные), которые могут изменить направление деятельности предприятия, т.е. этот процесс может приобрести отрицательный (природные или техногенные катастрофы) или положительный (технические открытия, политическая стабиль­ность) характер.

В завершении исследования выявляются последствия прогно­зируемых мероприятий: сопоставляются стратегические пробле­мы предприятия (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка), уточняются выбранные варианты раз­вития среды, утверждается порядок принятия решений.

Сценарий подчиняется стратегической функции предприятия и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Коли­чество продаж путевок через пять лет определить трудно, поэтому при составлении сценариев используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей.

Для принятия сценариев применяются экономико-математи­ческие методы, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ.

Для прогнозирования возможных направлений развития туризма применяется так называемый метод «дерева целей», который увя­зывает между собой перспективные цели и конкретные задачи. Цель высшего порядка соответствует вершине дерева, ниже рас­полагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обес­печивается достижение целей верхнего уровня.

В планировании и прогнозировании можно использовать матричный метод как метод оценки позиции турпредприятия на рын­ке, что позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий: стратегия атаки при благоприятной позиции; страте­гия обороны при средней, неопределенной позиции; стратегия отступления при неблагоприятной позиции. Стратегическая мат­рица (графическая сетка) представляет собой пересечение коор­динат, отражающих величину двух факторов, характеризующих рыночную ситуацию и собственные возможности предприятия (конкурентоспособность).

Решения о поведении менеджеров на рынке принимаются на основе того, на какое поле (квадрант) матрицы, образованное комбинацией действия факторов, по своим параметрам попадает предприятие.

Количественные оценки факторов (стратегические индексы) определяют экспертным путем (в баллах) в зависимости от вели­чины и силы действия фактора.

Матричный метод прогнозирования в практике маркетинга применяется в сочетании со статистическими методами. Успешность применения каждого метода зависит от его соответствия конкретной ситуации: цеди прогнозирования, исходным данным, квалификации специалистов.