Глава 6

Методы менеджмента и маркетинга в турбизнесе

1. Методы менеджерского искусства в туристской деятельности

В практике туристской деятельности применяются следующие методы:

совершенствование умений по руководству и подчинению со­трудников;

совершенствование научного стиля и руководства с учетом мотивации персонала;

оптимизация деятельности, сохранения и укрепления здоро­вья менеджеров и персонала.

Правильное применение этих методов позволяет стабилизиро­вать деятельность турпредприятия, оптимизировать творчество и жизнедеятельность персонала в условиях рынка.

Параметрический метод применяют для установления функ­циональных зависимостей между параметрами элементов произ­водственной системы турпродукта и системой управления персо­налом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать вариант построения системы управления персоналом или выпол­нить функции управления персоналом при меньших затратах в достижении результатов.

Метод помогает выявить дублирующие функции управления, которые не выполняются, а также определить степень централи­зации или децентрализации функций управления персоналом тур­предприятия.

Для исследования поведения объекта и субъекта управления и взаимодействия между ними маркетологи применяют следующие методы: дедукцию и индукцию (классификацию и типологию), конструирование гипотез, доказательство, постановку проблем, полемику, моделирование.

2. Проектные методы систем управления в туризме

Менеджеры турпредприятия в своей исследовательской дея­тельности могут использовать два взаимосвязанных подхода: нор­мативный и дескриптивный.

При нормативном подходе исследуются процессы, абстраги­рованные от субъективных факторов. Этот подход направлен на разработку идеальных способов и рецептов принятия решения.

При дескриптивном подходе выявляются субъективные факто­ры как основные.

Проектирование и методы управления на турпредприятий. Про­ектирование деятельности турпредприятия связано с принятием руководством решений по всем областям жизнедеятельности, ко­торые можно дифференцировать на следующие элементы:

разделение труда и специализация — трудовая деятельность осуществляется по горизонтали и вертикали иерархии;

департаментизация и кооперация — группирование схожих ра­бот (линейная, функциональная и матричная) и их исполнителей;

масштаб управляемости и контроля — определение количества сотрудников или работ, которые могут быть эффективно объеди­нены под единым руководством;

иерархия на предприятии и его звеньях — расположение час­тей целого от высшего к низшему; это структура власти, которая самостоятельно принимает решения;

связи между отделами и координация их деятельности на пред­приятии; координация выступает основой структуры, которую обыч­но определяют как совокупность устойчивых в ней связей; в иерар­хии — вертикальные и горизонтальные связи; по целям — линей­ные и функциональные связи; по характеру отношений — фор­мальные и неформальные связи;

распределение прав и ответственности — построение первой системы по принципу единства подчинения, т.е. сотрудник по­лучает распоряжение только от одного начальника, а второй — по принципу двойного или множественного подчинения, когда права и ответственность разделены между многими уровнями иерархии.

В деятельности турпредприятия применимы следующие мето­ды управления:

централизация — сосредоточение прав принятия решений, пол­номочий на верхнем уровне руководства;

децентрализация — передача ответственности за ключевые ре­шения на нижние уровни управления;

дифференциация — подразделение работ между частями или подразделением, когда работы получают определенную степень завершенности в рамках подразделения; интеграция — уровень сотрудничества между частями органи­зации обеспечивает достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Организационная структура и деятельность турпредприятия.

При разработке организационной структуры турпредприятия исполь­зуется ситуационный подход, который предполагает, что органи­зационная структура постоянно подвергается изменению. В стра­тегическом управлении этот подход является одним из важных средств обеспечения реализации целей и задач. Его выбор или изменения строятся в определенной последовательности.

Сначала уясняется, какие из задач и функций имеют крити­ческое значение для осуществления стратегии, какие новшества надо внести.

Затем устанавливается связь между задачами и функциями. Об­новляются структурные единицы предприятия. Определяются сте­пень самостоятельности каждой структурной единицы в приня­тии решений, а также уровни в иерархии на принятие решения.

После этого устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в орга­низационной иерархии. Обязательно определяются формы и спо­собы коммуникации руководителей и представителей структур­ных подразделений, степень и формы участия в выработке общей стратегии.

В деятельности турпредприятия используется анализ Портера, благодаря, которому можно выявлять следующее: угрозу появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия; способность поставщиков диктовать свои условия; угрозу появления товаров и услуг-заменителей; конкурентную борьбу внутри отрасли.

Анализ стратегических групп конкурентов и выводы на его основе осуществляются для определения уровня конкуренции между ту­ристскими компаниями, работающими на стратегию в одном сег­менте отрасли. Например, компанию интересует целевой рынок, который оценивают по ассортименту товаров, ценовой катего­рии, уровню обслуживания. Наиболее интенсивная конкуренция происходит между теми компаниями, которые претендуют на не­сколько потребительских сегментов. Для этого надо провести ана­лиз параметров, выделяющих группы компаний в пределах отрасли.

Надо знать, каково качество, характеристики и комплексность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потре­бителей, политике ценообразования, зоне распространения това­ров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта.

Компания должна детально изучить каждую стратегию в обла­сти исследований и разработок, производства, закупок, финан­сирования, другие стратегии конкурентов. На основе анализа стра­тегических групп конкурентов строят собственную конкурентную стратегию.

Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке и ее построение необходима для того, чтобы провести оценку кон­курентных позиций, объединить конкурентов в группы по одно­му общему признаку, затем составить по ним позиционную карту. Изучив состояние фирмы, ее включают в одну из групп по методу матрицы МакКинси «Привлекательность отрасли — конкурент­ная позиция».

Метод учета промышленной продукции осуществляется в соответ­ствии со стандартными параметрами. На турпредприятий зтот ме­тод применяется для выявления количественных показателей, на­пример сколько конкретных потребительских стоимостей произве­дено за отчетный период, а также для построения балансов произ­водства и распределения важнейших турпродуктов. Учет ведется по методу валового оборота, когда подсчитывается все количество из­готовленных предприятием турпродуктов, независимо от того, по­шла ли часть этой продукции на собственное производственное потребление или полностью за пределы предприятия.

В деятельности турпредприятия используются методы экономи­ческого воздействия, которые подразделяют на таможенные пошли­ны, пограничные сборы и импортные депозиты. Например, тамо­женные пошлины — традиционный и эффективный инструмент регулирования экспорта и импорта турпродукта. Таможенные по­шлины, в свою очередь, подразделяют на импортные, экспортные и транзитные, а также антидемпинговые и компенсационные.

Методы административного воздействия, постоянно применяе­мые на турпредприятий, подразделяют:

на количественные ограничения и запреты;

прямые запреты;

специальные требования;

таможенные методы и процедуры.

Например, количественные ограничения используются для пре­дотвращения конкуренции или поддержания стабильности цен, экономических ресурсов, а также для создания условий для полу­чения адекватных торгово-политических уступок.

Количественные запреты подразделяют на квотирование, ли­цензирование и добровольное самоограничение. Для турпредпри­ятий может вводиться квотирование, необходимое для устаноале-ния лимитов ввоза и вывоза валюты или других товаров. Квоты могут быть индивидуальные, глобальные, тарифные, сезонные.

К прямым запретам относятся эмбарго и блокада. Эмбарго можно устанавливать как на всю туристскую отрасль, так и на отдельный вид турпродукта. Блокада может вводиться, например, в случае военных действий в местах, куда выезжают туристы.