10.3.3. Модели корпоративного управления

Как правило выделяют две модели корпоративного управления — англо-американскую и немецкую (континентальную). Кроме того, иногда отдельно рассматривают японскую модель. Следует отметить, что данное разделение довольно условно, более того, в последние годы эти границы ещё больше размываются.

Для англо-американской модели характерен одноуровневый совет директоров, в который входят, в частности, исполнительные директора — непосредственные управленцы. Чтобы отделить функции надзора при совете директоров создаются контрольные комитеты, в которые исполнительные директора не входят. В немецкой модели функции контроля и управления разделены благодаря двухуровневой системе управления, в которую входят наблюдательный совет и правление.

В англо-американской модели собственность, как правило, сильно распылена среди множества мелких акционеров (пакет акций в 10 % может считаться доминирующим). Эти акции обращаются на фондовом рынке, где компания зачастую и черпает средства для развития, выпуская новые акции. При этом мелкие акционеры не интересуются управлением компанией; сильный менеджмент уравновешивается независимыми директорами. В немецкой модели контрольный пакет акций сконцентрирован у банков и партнёров компании, фондовый рынок играет вспомогательную роль. Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании.

Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Другие стейкхолдеры в корпоративном управлении практически не представлены. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности.

Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Японская модель близка к немецкой. Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших».

Корпоративное управление в России

Корпоративное управление в большинстве российских компаний находится, по общему мнению, на низком уровне по сравнению с развитыми странами. Тем не менее, за последние 7-10 лет в этой сфере произошёл впечатляющий прогресс. Одной из первых компаний, которая начала внедрять у себя международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors, а также консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства "Эксперт РА".

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:

Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.

Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.

Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).

Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.

Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и милицейских подразделений.

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, выпускает журнал «Корпоративное управление».

Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне — Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.

Отличительной особенностью российской экономики является то, что принципы межкорпоративной и внутрикорпоративной этики формировались стихийно в крайне сжатые сроки при полном отсутствии государственного регулирования. Следствием этого явился низкий уровень культуры предпринимательства, недостаточная эффективность и конкурентоспособность многих предприятий, непривлекательность их для внутренних и внешних инвесторов.