5.3. Сущность стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

5.4. Уровни планирования стратегии

Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня .

В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.

Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разработку и основные задачи представлены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Распределение задач по разработке стратегии 

Уровень стратегии	Предназначение	Ответственные за разработку и реализацию стратегии	Основные задачи
Корпоративная стратегия	Для организации и сфер ее деятельности в целом	Руководители высшего звена управления	1. Улучшение общих показателей работы в тех направлениях и отраслях, где организация уже действует. 2. Действия в области диверсификации и интеграции. 3. Создание и управление высокоэффективным хозяйственным портфелем. 4. Поиск путей получения синергетического эффекта в рамках хозяйственного портфеля 5. Оптимальное распределение корпоративных ресурсов. 6. Действия в отношении убыточного или непривлекательного бизнеса
Деловая стратегия	Для каждого отдельного вида деятельности организации	Руководители стратегических отделений	1.Усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. 2. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. 3. Интеграция стратегических усилий различных функциональных направлений
Функциональная стратегия	Для каждого функционального направления в рамках отдельного вида деятельности	Функциональные менеджеры — руководители среднего звена управления	1 . Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности. 2. Создание управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. 3. Интеграция стратегических усилий операционной деятельности
Операционная стратегия	Для структурных подразделений внутри функциональных направлений	Менеджеры низшего звена управления	1 . Решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей функциональных подразделений. 2. Повышение производительности труда

 

5.4.1. Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разбивается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути, определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Определение сферы деятельности в рамках корпоративной миссии — это проблема определения набора видов деятельности, т. е. проблема диверсификации. Требуется установить:

• каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;

• какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживаться между различными видами деятельности фирмы;

• как можно защититься от воздействия неожиданных событий.

 

Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) должен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориентирам: краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности, стратегическая гибкость и синергизм.

Стратегия хозяйственного портфеля

Хозяйственный портфель (business portfolio) — совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации. Применительно к отдельным стратегическим хозяйственным единицам характеризует совокупность продуктов, предлагаемых ими потребителям. В данном смысле понятие «хозяйственный портфель» аналогично понятию «продуктовая номенклатура».

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями фирмы для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы.

В основе разработки портфельных стратегий лежит целевой подход:

научные разработки - производство - реализация - сервисное обслуживание.

Для разработки портфельных стратегий используется матричный метод с включением анализа хозяйственного портфеля крупной фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством. Управление ресурсами осуществляют с использованием матриц БКГ и Джи -И-Маккензи.

Матрица БКГ.

Анализ матрицы БКГ позволят выявить планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической единицы (СХЕ) компании.

Темпы роста спроса	высокие	Трудный ребенок	Звезды
	низкие	Собаки	Дойные коровы
		высокая	низкая
		Доля фирмы на рынке

Квадрант «звезда» отражает лидирующее положение СХЕ с высоким темпом роста и рыночной долей. СХЕ в квадранте «дойная корова» выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезду» и «трудный ребенок». Зона «трудный ребенок», если получит инвестиции, может перейти в «звезду».

1. Лучшее применение для поступающей наличности (мы, конечно, согласимся с этим) поддержка “денежных дойных коров”. Они требуют не так много “сена”, но если необходимо строительство новой фабрики или наступило время модернизации технологии, такого рода инвестиции должны иметь наивысший приоритет.

2. Также мы можем согласиться с тем, что следующими в очереди стоят “звезды”. А каждая “звезда” испытывает большую потребность в “горючем” (денежных средствах), для того чтобы она могла “светить” нам и дальше, поддерживая и увеличивая свою ОДР.

3. Проблемы начинаются, когда “надоенные” деньги инвестируются в “вопросительные знаки”. В некоторых “пиратских” интерпретациях теории БКГ особое внимание уделялось обоснованию целесообразности именно этих инвестиций. БКГ ответила на такие вольности тем, что подчеркнула: инвестирование в “вопросительные знаки” должно быть строго избирательным, необходимо ограничиться поддержкой только тех направлений, которые имеют реальный шанс завоевать лидерство на рынке. С таким подходом к инвестициям в “вопросительные знаки” можно вполне согласиться.

4. Наименьшим приоритетом пользуются “собаки”, которых БКГ советует посадить на голодный паек. Возможно, данный рецепт и научно обоснован, но проблема заключается в том, что в “конуре” живут “собаки” самых разных пород, требующие дифференцированного подхода при формировании инвестиционной стратегии компании.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Матрица Джи-И-Маккинзи.(Дженерал электрик и Мак кинзи)

Привлекательность рынка	высокая	«Оптимизировать»	«Усилить или удержать»
	низкая	«Извлекать полную выгоду»	«Уходить»
		сильное	слабое
		Стратегическое положение

Стратегическое положение определяется как инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал.

Привлекательность рынка отражает емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса, уровень конкуренции.

Системная оценка матрицы Д-И-М позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующей позиции либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

1. Наступательная стратегия связана с активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, дистрибьюции, созданием фирменного стиля и др.

2. Оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций путем замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, факторов неценовой конкуренции, диверсификации, новых товарных ниш.

3. Стратегия ухода, ликвидации предполагает сокращение производства, и расходов на маркетинг продвижения.

4. Стратегии роста- это корпоративные стратегии, предполагающие рост за счет направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Рост предприятия обеспечивается за счет: 1) интенсивного развития собственных средств; 2) интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции; 3) диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

Матрица И. Ансоффа

В качестве следующего примера рассмотрим широко известную матрицу И. Ансоффа «продукт – рынок» (см. рис. ):

Существующие рынки	1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка товаров
Новые рынки	2. Расширение границ рынка	4. Диверсификация
	Существующие товары	Новые товары

Рис. 3 . Матрица И. Ансоффа «продукт – рынок».

Виды стратегий:

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Затраты необходимы для привлечения потенциальных потребителей, создания конкурентных преимуществ, стимулирования продаж и рост сервиса.

2. Стратегия развития рынка предполагает усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, новой дистрибьюции.

3. Стратегия развития товара требует значительных расходов для проникновение на традиционный рынок, презентации, рекламы.

4. Стратегия диверсификации предполагает решения в области инноваций товаров, определение степени неудовлетворенности спроса на новинку, раскрутку бренда, PR.

Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, завершается разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых можно свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборонительное (сокращение), компромиссное (стабилизация). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности.