Эффекктивность фирмы – делать правильные вещи

Если компания очень продуктивна, но недостаточно эффективна, она должна больше работать над стратегическим планированием и над своим бизнесом, а не на него. Необходимо заниматься рассмотрением вопросов стратегического направления развития, исследованием своих ресурсов и возможностей, для достижения наиболее дерзких целей.

Даже если компания в данный момент очень «крепко стоит на ногах», внешние перемены происходят постоянно, и к ним необходимо адаптироваться. Кроме того, обычно гораздо проще получить ресурсы, необходимые для создания нового бизнеса в связи с возникающими возможностями, если дела у компании идут хорошо.

Начинать охоту за новыми возможностями, требующими больших инвестиций не имеет смысла, если компания не является не продуктивной не эффективной. В этом случае первыми шагами к долгосрочной трансформации будут реструктуризация корпорации и снижение себестоимости, т.е. сокращение и упрощение процессов. Только после этого можно создавать новые стратегии.

Управление должно быть нацелено на введение мер постоянного повышения производительности и в конечном итоге на создание охватывающей всю организацию системы управления бизнес-процессами. Акцент в корпоративной стратегии устойчивого роста должен быть сделан на том, что следует повышать продуктивность основного направления бизнеса в ответ на непрерывные изменения, происходящие на рынке.

БИЗНЕС-КЕЙСЫ

Инновационные стратегии

Бизнес-кейс: Сапоп изменяет логику бизнеса

Когда компания Сапоп в 1970-х гг. начала производством и продажей копировальных машин, она изменила логику ведения бизнеса в отрасли. Компания успешно расширила свой копировальный бизнес в США, используя конкурентные инновации. В то время лидером в отрасли была фирма Хеrох, которая контролировала 93% рынка. Хеrох предлагала широ­кий выбор копировальных машин и часто создавала новые модели. Поскольку эти машины были дороги­ми, компания начала сдавать их в аренду. В договор входили также техническое обслуживание и поставки бумаги. Продажи осуществлялись через экстенсив­ную систему прямых продаж, которая обычно была нацелена на центральные офисы организаций, по­скольку концепция Хеrох строилась на централизации копировальных работ на больших машинах. Сапоп вышла на рынок с маленькими и дешевыми копировальными машинами для децентрализован­ного использования. Продукция компании распре­делялась через дилеров товаров для офиса, которые также отвечали и за сервис. Таким образом фирма избежала затрат на создание крупной сети продаж и обслуживания. Копировальные машины просто про­давались, а не сдавались в аренду, так что Сапоп и здесь удалось сэкономить, избежав затрат, связанных с лизингом. Позднее Сапоп стала лидером на быстро­растущем рынке продуктов для малых офисов, кото­рый руководство Хеrох попросту проглядело.

2

Инновационный маркетинг