Тема 7. Психологические особенности реализации функции регулирования

Перед руководи­телем всегда встают вопросы – как побудить людей рабо­тать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и напра­вить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию. Для этого он должен:

o  снизить уровень неудовлетворен­ности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации;

o  увеличить уровень удовлетворен­ности подчиненных, усилив главные мотива­торы.

Решающим фактором успеха руководителя в управле­нии предприятием является регулирование (включая функцию мотивации) –руководство, взаи­модей­ствие с людьми. Данная функция обеспечивает поддержание управляе­мых процессов в рамках, заданных программой, регламентом, планом.

         Функция регулирования объединяет две самостоятельные функции сис­темы управления А. Файоля – руководство икоординацию, которые право­мерно сводить к единой функции, так как их цели – обеспечение выполнения программы (плана, регламента) практически совпадают.

Проблема неалгоритмизируемости функции регулирования. Психологический анализ регулирования достаточно сложен, так как не­возможно выделить некоторый нормативный способ его осуществления. В этом заключено существенное отличие функции регулирования от функций планирования, организации и контроля, алгоритмы которых формализуемы.

Алгоритм функции руководства может быть представлен только в самом общем виде – именно поэтому умение руководить часто называют ис­кусством.

         Достаточно часто от консультанта требуют однозначный ответ, как ре­шить ту или иную проблему, возникающую в рамках управленческого взаимо­действия. Услышав, что однозначного ответа на поставленный вопрос быть не может, клиент теряет доверие к консультанту. Следовательно, осознание при­чин неалгоритмизируемости функции регулирования позволяет осуществить более рациональную тактику взаимодействия в рамках консультативной практики, а также оптимизировать подготовку руководителей.

Причины неалгоритмизируемости функции регулирования заключены в природе самой организации в том, что организация представляет собой от­крытую систему такого уровня сложности, для которого характерен феномен эквифинальности. Сущностьэквифинальности состоит в том, что:

 открытые системы могут достигать одного и того же желаемого результата за счет различных комбинаций методов (путей);

 не существует единого «лучшего пути».

          Тем не менее, выделены четыре принципа руководства, обеспечиваю­щие «лучший путь» регулирования:

1.   Минимизация воздействия – должна быть четкая установка на учет специ­фики функционирования системы в конкретных ус­ловияхс определением того, что такое минимум и что такое максимум воздействия.

o  В случае, когда в ориентировочной основе деятельности руководителя не отражены в достаточной мере установки на анализ закономерностей функционирования системы, воздействия зачастую оказываются избы­точными, что порождает как организационные, так и психологические последствия (например, возникают препятствия нормальной реализации внутриорганизационных тенденций с их подавлением).

o  С другой стороны, установка на минимизацию воздействия без установки на анализ закономерностей функционирования системы в конкретных ус­ловиях приводит к попустительству, невмешательству, низкой актив­ности.

Минимизация воздействия при осуществлении функции регулирования базируется на использовании закономерностей регулируемой системы – эф­фективность руководства часто зависит от способности удачно выбрать время для небольших вмешательств, так, чтобы сила естественных орга­низационных процессов усиливала воздействие вмешательства, а не подав­ляла их (Дж. Марч).

2.   Системность воздействия – предполагается рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы (организации). Максимальный эф­фект воздействия может быть достигнут только в том случае, когда оно ори­ентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом с учетом всех факторов, которые каким-либо образом могут сказаться на конечном резуль­тате, и с последующей их нормализацией.

3.   Комплексность воздействия. Принцип комплексности воздействия опира­ется на то, что активность субъекта деятельности и управленческого взаимо­действия полимотивирована и регулируется широким кругом факторов. Эффективность воздействия будет тем большей, чем полнее воздействие ориентировано на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих соответствующую деятельность.

Между принципами системности и комплексности имеется принципиаль­ное различие:

 организуя системное воздействие, которое регулирует определенный пара­метр деятельности коллектива, руководитель долженпроанализиро­вать и затем нормализовать все факторы, которые хоть как-то влияют на данный параметр;

 комплексность воздействия заключается в том, что регулируя деятель­ность каждого конкретного исполнителя, руководитель использует сти­мулы, максимально полно отражающие структуру мотивации конкрет­ного работника.

4.   Внутренняя непротиворечивость воздействия – предполагается, что ком­плексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффек­тов. Данный принцип имеет непосредственное отношение к распоряди­тельным и дисциплинарным методам воздействия.

Особенность реализации принципов минимизации воздействия, ком­плексности, системности и его непротиворечивости в деятельности конкрет­ного руководителя является одной из самых информативных его характери­стик как профессионала.

Методы регулирования и их классификация. Система методов, реали­зующих функцию регулирования, включает четыре группы методов.

1.   Экономические методы. Основаны на материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников. Данные методы могут быть ¹⁾ специ­фичными для систем разного уровня (например, для отрасли или для от­дельного предприятия) или ²⁾универсальными (используются независимо от уровня управления). Система экономических методов регулирования отно­шений включает, в частности:

 стоимостные рычаги;

 дифференцированное налогообложение;

 материальное стимулирование коллективов и отдельных работников;

 дифференцированная оплата труда (в соответствии с его количеством и ка­чеством);

 материальное поощрение за качественную работу;

 материальные санкции за плохую работу.

2.   Методы правового регулирования. Предполагают применение государст­венного правового воздействия на отношения между конкретными субъек­тами. Например, в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств одной стороной (трудового соглашения, хозяйственного дого­вора, контракта и так далее), другая сторона может обратиться в суд.

3.   Организационные методы управления (частично) – сюда относятся:

o  Методы распорядительного воздействия применяются при решении те­кущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты ор­ганизации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Формами реализации методов распорядительного воздействия являются ¹⁾ приказы, ²⁾ директивы, ³⁾ ука­зания, ⁴⁾ распоряжения, ⁵⁾ резолюции, ⁶⁾ предписания и так далее.

o  Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание орга­низационных основ деятельности, четкого и своевременного выпол­нения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Методы дисциплинарного воздействия реализу­ются в виде ¹⁾ санкций и ²⁾ требований.

4.   Социально-психологические методы. Предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации.

o  Интерес к данной группе методов со стороны руководителей значителен, но зачастую однобок и отражается формулой: «Как заставить работни­ков добровольно, без особого напряжения с моей стороны, сделать то, что я считаю необходимым?». Подобный подход свидетельствует о пре­имущественной ориентации определенной части руководителей на ма­нипулированиеработниками как основной способ внедрения психологиче­ского знания в сферу методов управления.

o  Тем не менее, отмечается возрастание роли психологических методов управления, что обусловлено двумя причинами – ¹⁾ реальной демократи­зацией современного общества и ²⁾ углублением представлений о законо­мерностях функционирования субъекта деятельности в организации. Од­ной из основных задач руководителей, относящихся ко всем уровням ор­ганизации, становятся создание культуры организации, системы идей и смыслов – руководитель не только создает рациональные аспекты орга­низации, но также формирует символы, идеологию, ритуалы.

В России исторически сложились особенности практики управленческой деятельности:

     в западных странах понимание психологических ресурсов субъекта дея­тельности в достижении целей организации привело к развитию массы технологий, реализующих эффективное управленческое взаимодействие на основе системного, комплексного, базирующегося на выявленных психологических и социально-психологических закономерностях воздей­ствия;

     в отечественной практике управления, на фоне тоталитарных управленче­ских традиций, укоренилось представление, в соответствии с которым даже психологические эффекты должны были явиться прямым следст­вием административного воздействия, например:

        практика «директивной демократизации» посредством внедрения массовой выборности руководителей на предприятиях;

        формализм при организации социалистического соревнования, ко­гда неуемное администрирование извращало смысл соревнования, ко­торое само по себе является действительно мощным психологическим воздействием на коллектив работников.

При оценке специфических особенностей использования руководите­лями психологических методов управления необходимо четко дифферен­цировать такие феномены, как ¹⁾ воздействие, ²⁾ управление, ³⁾ психологи­ческое воздействие и ⁴⁾ психологические методы управления:

 термин «воздействие» является более широким, чем термин «управле­ние» и соответственно, методы управления, будучи частью методов воздействия, относятся к сфере формальной организации (так, подчи­ненный может оказывать на руководителя иногда очень ощутимое психологическое воздействие, но в то же время он не может применять к нему каких-либо методов управления);

 психологическое воздействие в рамках формальной организации не имеет по отношению к иерархическим связям преимущественной ори­ентации (может быть и горизонтальным, и двусторонним вертикаль­ным), тогда как использование методов управления может осуществ­ляться только «сверху вниз»;

 существуют такие виды воздействия (в том числе и психологиче­ского), которые, будучи реализованными руководителем, тем не ме­нее, не могут быть отнесены к классу психологических методов управления (например, манипулятивные воздействия на сотрудников – скрытые, предполагающие получение одностороннего выигрыша);

 в отличие от методов психологического воздействия, психологические методы управления всегда санкционированы правовыми и этическими нормами, принятыми в соответствующем сообществе – формальная организация не только располагает правами использования этих мето­дов, но и несет за это ответственность.

     Стимулы, реализующие экономические, организационные и правовые ме­тоды управления, являются внешними факторами деятельности работни­ков. Отражаясь конкретными людьми в системе их собственных потребно­стей, цен­ностей и сложившихся регуляторов поведения, они вызывают эф­фект, подчас прямо противоположный у различных людей или не соответст­вующий ожида­ниям тех, кто эти стимулы использует. Таким образом, при использовании тех или иных методов управления следует учитывать психо­логический контекст, так как бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или админи­стративной точки зрения использование того или иного воздействия не исклю­чает его психологическую двусмысленность. Отсюда следует, что перед любым руководителем стоит дополнительная за­дача формирования условий, обеспечи­вающих адекватное восприятие соот­ветствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и кол­лектива в целом.

     Существует принципиальное отличие социально-психологических мето­дов управления от прочих, которое состоит в том, что:

o  социально-психологических методов управления ориентированы на воздей­ст­вие на психологические механизмы, обеспечивающие и реализую­щие те или иные поведенческие акты (создают психологические основы тре­буемых форм поведения);

o  все прочие методы управления ориентированы на изменение внешнего по­веде­ния. Это приводит к тому, что при ослаблении социального кон­троля сознательно демонстрируемые при его наличии формы поведения, соответ­ствующие административным и юридическим нормам, могут и не воспроиз­водиться.

     Социально-психологическим методам управления свойственна инерцион­ность – формирование новых или перестройка существующих психических образований требует определенного времени и определенных условий, а ре­зультат воздействия может проявиться и не сразу. Это обуславливает необ­ходимость сочетания социально-психологических с другими методами управления.

Основные предпосылки снижения эффективности регулирования:

1.   Типичные отклонения в применении методов регулирования – это ¹⁾ избыточ­ность, ²⁾ отсутствие системности, ³⁾ комплексности и⁴⁾ непроти­воречивости воздействия, что чаще всего бывает следствием неполноцен­ной ориентировочной основы реализации этой функции, а также недоста­точного интеллектуального уровня субъекта деятельности.

2.   Несвоевременность воздействия – запаздывание или опережение событий в ситуации неопределенности, когда преобладание тех или иных тенденций еще не ясно. Результат – затруднения в актуализации ожидаемой от персо­нала активности, как с точки зрения динамических, так и содержательных характеристик. Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздейст­вия наблюдается у «тревожных руководителей». Запаздывание характерно для инертных людей, а также у лиц с внешним локусом контроля.

3.   Неадекватное прогнозирование психологических последствий примене­ния административных, юридических и экономических методов управ­ления. Наиболее типичными эффектами являются:

o  неадекватно широкая представленность негативной стимуляции;

o  неясность принципов стимулирования, когда в сходных ситуациях руково­дитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть понятым исполнителями.

4.   Недостатки в применении социально-психологических методов управле­ния, в частности:

o  незначительная представленность социально-психологических методов управления в общей структуре используемого воздействия;

o  подмена психологических методов управления психологическим воздейст­вием, в частности манипулятивными технологиями (макевиализм – стиль управления, базирующийся на пренебрежении к моральным нормам при выборе цели воздействия и преимущественной ориентацией на манипу­лятивное воздействие, что приводит к неудовлетворенности персонала, снижению активности и даже может парализовать организацию);

o  неполноценная ориентировочная основа применения психологических мето­дов управления с непониманием психологических механизмов, ле­жащих в их основе. Даже опытные руководители, интуитивно прекрасно решающие многообразные психологические задачи, недостаточно реф­лексируют свой опыт и ограничены в возможностях передачи его своим подчиненным, молодым руководителям.

5.   Дисбаланс в использовании формальных и неформальных методов регу­лирова­ния (либо баланс не оптимален – ситуация кота и повара, либо он не соответствует ожиданиям исполнителей). Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется субъект–субъектный характер управленческой деятельности, определенные задачи, стоящие перед руководителем, реша­ются не только методами формальной организации, но и теми, которые ха­рактерны для неформального общения. Соотношение формальных и нефор­мальных методов регулирования зависит от личностных особенностей руко­водителя, в частности, от направленности локуса контроля:

o  руководители с внешним локусом контроля чаще используют методы фор­мальной организации;

o  руководители с внутренним локусом контроля предпочитают убеждение.

В целом же можно сказать, что при реализации функции регулирования снижение его эффективности может быть обусловлено целым комплексом пси­хо­логических предпосылок, относящихся как к мотивационному, так и опера­цио­нальному уровням.