Тема 2. Теория организации

Управленческая деятельность в психологическом плане трактуется как син­тез индивидуальной и совместной деятельности, поэтому она характеризу­ется не прямой, а опосредованной связью с конечными результатами функцио­нирования ор­ганизации. Чем меньше управленческая деятельность имеет непо­средственно испол­нительских функций, тем выше ее эффективность.

Специфичность управленческой деятельности заключается в том, что ее пред­метом, то есть объектом воздействия, являются субъекты – люди. Субъект и объект труда являются идентичными по сложности своей организации и тож­дественными по основным психологическим особенностям. Руководитель кон­тактирует одновременно со многими субъектами, между которыми существуют определенные социально-пси­хологические отношения, которые также входят в предмет деятельности руководи­теля и придают ему дополнительную специ­фику. Специфична управленческая дея­тельность и по своему процессу. Ее суть – «деятельность по организации деятельно­стей». В теории это свойство рас­сматривается как основное. По содержанию управ­ленческая деятельность – это реализация универсальных функций управления (пла­нирования, прогнозирова­ния, мотивирования и других).

Цель управленческой деятельности – обеспечение наилучшего функцио­ниро­вания организационной системы.

Условия управленческой деятельности подразделяются на:

     внешние (временные ограничения, информационная неопределенность, вы­со­кая ответственность за конечные результаты, нехватка ресурсов, возникнове­ние стрессовых ситуаций и прочие);

     внутренние (необходимость одновременного выполнения различных дейст­вий и решения многих задач; противоречивость нормативных пред­писаний; не­сформулированность оценочных критериев эффективности руководителя, а часто их отсутствие и другие).

Организационный статус руководителя двойствен – он является одно­временно членом организации и стоит над ней, как бы вне этой организации. Если руководи­тель является не только формальным начальником, но и реаль­ным лидером, деятель­ность организации становится более эффективной. Соче­тание иерархического и кол­легиального принципов ее организации – это еще один признак управленческой дея­тельности. В управленческой деятельности также выделяют черты, обусловленные организационным статусом руководи­теля. Обозначаются они понятием «особенность поста руководителя» и со­стоят в следующем:

     руководитель – единственный человек в организации, имеющий двойную принад­лежность (например, директор предприятия является его членом и од­новременно входит в совет директоров – орган управления более высо­кого по­рядка);

     на руководителя возложена ответственность за функционирование всей ор­ганиза­ции в целом, а не за работу какой-либо одной ее части;

     руководитель оказывает значительно большее влияние на организацию в це­лом, чем любой из ее членов.

Совокупность признаков и характеристик управленческой деятельности обра­зуют определенный симптомокомплекс психологических особенностей, отличающих ее от других видов профессиональной деятельности. Проявляется он с разной степе­нью выраженности, что определяет иерархический статус ру­ководителя. В управлен­ческом континууме выделяют три основные категории управленческих должностей – руководители низшего, среднего и высшего звена, содержание деятельности которых различается по степени выраженности ее основных признаков. Руководители низшего звена управляют непосредст­венно работниками (например, мастера, заведующие от­делами). Тип руководи­телей среднего звена, контролирующих работу «младших на­чальников», наи­более многочислен и разнообразен. Его разделяют на две подгруппы – верхний и низший уровни среднего звена (декан в вузе, директор филиала в фирме и так далее). Руководители высшего звена возглавляют крупные организации, накла­ды­вают на облик организации в целом отпечаток своей личности.

Итак, управление является функцией организации, а управленческие функции реализуются лицами, занимающими в организации определенный ста­тус и дея­тель­ность которых своей целью имеет регуляцию процессов, опреде­ляющих со­стояние ор­ганизации, ее стабильное функционирование.

Данная цель реализуется в отношении различных сфер – финансовой, произ­водственной, социальной и так далее. В рамках каждой из этих сфер пер­соналом ор­ганизации осуществляются особых подсистем деятельности и по­ведения, которые образуют структуру организации. Выделяют четыре специ­фических подсистемы поведения (Р. Дабин):

1.   Технологическая – ведущая, определяет индивидуальные действия и задачи персо­нала в связи с разделением труда в организации.

2.   Формальная – объединяет индивидов в единую организацию и основыва­ется на правилах и нормах, определяющих поведение людей, занимающих в организации тот или иной статус. Правила и нормы устанавливаются для каждой должностной позиции и фиксируют обязанности и ответственность индивида в отношении ор­ганизации, закрепляют набор ценностей, следова­ние которым ожидается от ее членов (чувство долга, лояльность).

3.   Внеформальная – обеспечивает решение задач формальной подсистемы, но нефор­мальными средствами (посредством перемещения функций от одной долж­ности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частно­сти, функции контроля, принятия решений).

4.   Неформальная – охватывает сферу прямых межличностных отношений доб­роволь­ного характера и основывается на негласных нормах, которые в первую очередь проявляются в ситуации свободного выбора.

Развитость внеформальной структуры находится в обратной связи с си­лой, же­сткостью технологической и формальной структур. Неформальная орга­низация мо­жет действовать вопреки формальной, однако имеет и положитель­ные функции в от­ношении формальной организации:

     служит для распространения фактов, мнений и суждений, которые, распро­страня­ясь через формальные каналы коммуникации, породили бы определен­ные проблемы;

     поддерживает устойчивость в формальной организации (на этом базиру­ется форма протеста в организации «работа по всем правилам»);

     служит для удовлетворения высших социальных потребностей индиви­дов, что не всегда возможно в рамках формальной организации (напри­мер, «без вины виноватые» или «козлы отпущения» сохраняют самоува­жение благодаря пра­вильному пониманию происходящего и выражению сочувствия со стороны ре­ферентной для них группы).

Руководитель, как и прочие члены организации, оказывается элементом всех четырех подструктур организации:

     как субъект «технологического» поведения – осуществляет деятельность, которая определяется как умственная, квалифицированная,творческая, сложная, с высо­кой индивидуальной ответственностью, с длительным сро­ком профессиональной подготовки (оценка руководителя как субъекта тех­нологической подсистемы – компетентный или не вполне компетентный специалист);

     как субъект формального поведения – выступает должностным лицом, реали­зую­щим властные полномочия в соответствии со сферой своей компе­тенции (оценка руководителя как субъекта формальной подсистемы в зави­симости от распределе­ния полномочий между ним и специалистом в данном вопросе – как лицо, ¹⁾ узур­пирующее делегированные кому-либо права, ²⁾ адекватно исполняющее свою роль или ³⁾ «пустившее все на самотек», не в полной мере реализующее свои полномо­чия);

     в рамках внеформальной подструктуры – может выступать как «доверенное лицо» (например, руководитель в обход существующей системы статусов пору­чает осуществить негласный контроль своему доверенному лицу), как «серый кар­динал», как «мальчик для битья» и так далее;

     в качестве члена неформальной организации – может относиться к той или иной группировке, занимать в ней определенное положение, выступать субъектом сим­патий или антипатий, носителем определенных ценностей. Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с ее нормами и принципами морали – он может восприниматься колле­гами как лицо порядочное, справедливое, авторитет­ное, либо, наоборот, как человек, оценки ко­торого зависят от личной при­язни, симпатий и антипатий.

Таким образом, организация в реальности образуется четырьмя подсис­темами поведения и деятельности – двумяинституированными (технологиче­ской и формаль­ной) и двумя, возникающими в связи и на фоне целей организа­ции и процессов, про­исходящих в ней (внеформальной и неформальной). Су­ществование внеформальной и неформальной подсистем обусловлено тем, что субъекты институированного поведе­ния не механизмы, а люди, характеризую­щиеся индивидуальными и личностными особенностями, своеобразно рефлек­сирующими организацию и себя, как ее члена, субъекта определенной деятель­ности и взаимодействия.

Все это в комплексе рефлексируется лицами, взаимодействующими с ру­ково­дителем, – ¹⁾ подчиненным персоналом, ²⁾руководителями того же ста­туса и ³⁾ вы­шестоящим руководством. Каждая из этих групп лиц может иметь свои специфиче­ские системы ценностей и критерии оценки руководителя, что влияет на его статус в рамках формальной, внеформальной и неформальной подсистем. Возможно измене­ние статуса руководителя и в технологической подсистеме – например, вследствие проявленной высокой компетентности ему и в последующем делегируется решение определенного круга вопросов.

С другой стороны, сама возможность подобных оценок и их влияние на собст­венное положение в организации и на отношения с сослуживцами рефлек­сируются субъектом деятельности. Результат рефлексии может существенно влиять на после­дующее поведение, выступает регулятором поведения членов организации – как са­мого руководителя, так и его подчиненных.

Воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, стано­вятся факторами мотивационного поля руководителя (рисунок 2).

Конкретное поведение, определенные варианты решений представляют собой результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивиду­ально-психологические особенности субъекта управленческой дея­тельности, опреде­ляет ее стиль, который выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворе­ние. Стилевые особенности управленческой деятельности соответствуют спе­цифике иерархического строения мотивационной сферы, оценке субъектом деятельности социальной значимости тех или иных способов деятельности, в частности, в условиях противоречивых требова­ний, исходящих от разных под­систем организации. Классификацией стилей управ­ленческой деятельности, наиболее адекватно отражающей специфику реакций субъ­екта на подобную систему требований является классификация, выделяющая два типа направлен­ности профессионала – «заинтересованность в людях» и «заинтересован­ность в выполнении задачи» (Р. Блейк, Д. Моутон):

1.   Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей во­пло­щает преимущественную субъективную значимость институциональ­ных подсис­тем организации. Руководитель, реализующий этот стиль, рас­сматри­вает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выпол­нению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчинен­ных.

2.   Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сво­дит к минимуму проявление власти и свидетельствует о субъектив­ной значимости неформальной подсистемы организации. Используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3.   Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководи­тель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. Его ста­тус в формальной организации вы­ступает как средство для достижения це­лей, не отражающих цели организации. Внеформальная система отношений также используется как средство достижения сугубо индивидуальных целей – для сохранения статуса в формальной организа­ции.

4.   Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и за­даче при котором деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Ха­рактерна ориентация на коллегиальное принятие решений с мнением большинства в качестве критерия выбора альтернатив. Подобный стиль свидетельствует о при­близительно равной ориентации на цели инсти­туциональных и неформальной подсистем, при приоритетности последней.

Рис. 2. Мотивационное поле руководителя

5.   Стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при мак­симальной направленности на задачу, что соответствует приоритет­ности ин­ституциональных подсистем при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной организации.

6.   Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориенти­рован­ных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.

7.   Патернализм – ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высо­кого статуса в неформальной и внеформальной подструктурах. Для достижения этих целей используются средства всех подсистем, в том числе и властные полно­мочия.

Впервые понятие «стиля управления» было предложено Куртом Леви­ным, ко­торый выделяет:

     авторитарный стиль управления (директивный, ориентированный на за­дачу) – сосредоточение всей власти и ответственности в руках управленца; его прерога­тива в уста­новлении целей и выборе средств; коммуникационные потоки идут преиму­щественно сверху; жесткий контроль за сроками испол­нения и порядком; тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы;

     демократический стиль управления (равноправный, консультативный, участ­вую­щий, сотрудни­чающий) – делегирование полномочий с удержа­нием ключевых по­зиций у руководителя; участие подчиненных в процессе принятия решений, в ак­тивном осуществлении коммуникации в двух на­правлениях, в усилении личных обязательств подчиненных по выполнению работы через участие в управлении;

     свободный стиль управления (пассивный, анархичный, попустительский, либе­раль­ный) – руко­водитель снимает с себя ответственность и отказыва­ется от власти в пользу группы, организации, ей предоставляется возмож­ность са­моуправле­ния в желаемом режиме, коммуникация в основном стро­ится на «горизон­тальной» ос­нове.

Именно классификация, предложенная К. Левиным, чаще всего использу­ется отечественными специалистами при эм­пирическом изучении управленче­ских стилей, определе­ния и диагностики стиля управления.

         Согласно ситуационной теории эффек­тивного управления (теории жизнен­ного цикла П. Херси и К. Бланшарда) поведение руководителя должно соответство­вать сложившейся ситуации, а оценка данного соответствия базиру­ется на двух па­ра­метрах –поведении в области отношений и поведении, отно­сящемся к работе. Соот­ношение данных параметров позволяет выделить че­тыре основных управ­лен­ческих стиля, каждый из которых наиболее соответст­вует опреде­ленной степени зрелости подчиненных:

     Указывающий стиль является оптимальным в случае низкой зрелости подчи­нен­ных. Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и тщательный контроль работников, таким образом, помогая людям, не спо­собным и не желаю­щим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверен­ность в том, что работа будет закончена. Руководитель вынужден давать указа­ния, так как подчи­ненным не­обходимы инструкции и строгий контроль.

     Убеждающий стиль лучше использовать в условиях умеренно низкой зрело­сти подчиненных. В этом случае реализуется в равной и в высокой мере и директив­ность, и поддержка тем, кто не способен, но желает работать. Руко­водитель, ис­пользующий этот стиль, поддерживает желание и эн­тузиазм ис­полнителей; объяс­няет, вселяет уверенность, что поставлен­ные цели ре­альны и достижимы; дает возможность выполнять задания, принимая всю ответственность на себя.

     Участвующий стиль оптимален при умеренно высокой зрелос­ти последовате­лей. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выпол­нение задания. Характеризу­ется незначительной директивностью и высокой под­дер­жкой работников. Руково­ди­телю необходимо повысить мотивацию и причастность подчиненных, предостав­ляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая ника­ких указаний. Способные к работе, но не желаю­щие ее выпол­нять, подчи­ненные нуждаются в партнерстве со стороны менеджера, чтобы быть бо­лее мотиви­рованными на выполнение работы. Включая подчинен­ных в принятие реше­ний на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание. В сущности, руко­водитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их боль­шему участию и причастности.

     Делегирующий стиль оптимален для руководства высокомотиви­рованными про­фессионалами. Поведение руководителя может соче­тать низкую степень ориен­ти­рованности на задачу и на человеческие отношения. Это позволяет последова­те­лям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственно­сти за выполнение за­дания. Подчиненные действуют сами, что способствует раз­витию твор­ческого подхода к работе.

Устойчивая структура формальных прав и обя­занностей руководителя и со­трудников в организации образует организационную структуру пред­при­ятия, в ка­честве которой выступают взаимосвязи различных статусов. Ста­тус зависит от стиля деятельности, а стиль деятельности – от оценок.

Выделяют несколько типов таких взаимосвязей – линейный, функцио­нальный, штабной, матричный, дивизиональный, бригадный. В зависимости от того, в какой тип взаи­мосвязи включен конкретный руководитель, возможно формирование опре­деленных внешних условий, влияющих на реализацию от­дельных элементов деятель­ности вплоть до полного изменения ее направленно­сти. Различные изменения в дея­тельности руководителя в контексте рассматри­ваемого феномена формальной орга­низации могут иметь место как наопера­циональ­ном, так и на мотивационном уров­нях.

1.   Линейный тип взаимосвязи предполагает наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным. Считается, чем четче линия полномочий от выс­шего должностного лица на предприятии до каждого подчиненного, тем более эффективны процессы при­нятия решений и ком­муникация в масштабах всей ор­га­низации:

К несомненным достоинствам линейной структуры управления отно­сятся ¹⁾ стройная иерархия; ²⁾ простота и четкость построения взаимодейст­вия; ³⁾ опреде­ленность власти и ответственности, а к недостаткам:

¹⁾ инертность, медлительности системы;

²⁾ распыленность ответственности;

³⁾ многофункциональность;

⁴⁾ зависимость успешности решения задач от личных качеств руководителя;

⁵⁾ множественность документов, недостаточная их скоординированность и прора­ботанность. Игнорирование регламентирующих документов приводят к тому, что очертания роли размываются. Этот феномен полу­чил название ролевой неопреде­ленности, которая является одним из мощных деструкто­ров поведения как за счет формиро­вания неадекватных мотивов деятельно­сти, так и за счет провоцирования неоптимальных состояний, в ча­стности, повышенной тревожности;

⁶⁾ каждый последующий уровень контролирует дея­тельность предыдущего. Ре­зультаты контроля сопрово­ждаются оценками, в определенных случаях и санк­циями. Степень жестко­сти санкций может зависеть от трактовок лиц, при­нимаю­щих решение. А это переводит вопрос из сферы институциональ­ного управления в плоскость «около деловых» или межличностных отноше­ний (проблема неустой­чивости статуса);

⁷⁾ манипулирование информацией. На каждом уровне управления происхо­дит по­теря приблизительно половины объема информации, полученной с преды­дущего уровня. Таким образом, при семиуровневой модели управле­ния до «вершины» дойдет только 1.6 % исходной информации, а 98,4 % от­сеется или иска­зится. Есте­ственно, что вышестоящие уровни также прини­мают меры «самозащиты» от этого, порождая перегрузку информационных каналов управ­ления за счет допол­нительных дублирующих запросов инфор­мации, а также способствуя развитию внефор­мальной системы за счет поро­ждения «доверенных» лиц, личных информа­торов из персонала соответст­вующего уровня.

Выявлена зависимость эффективности деятельно­сти руководителя, а че­рез это и эффективности всей организации, от степени соответствия его воз­можно­стей объему и качеству нагрузки. Объем нагрузки оп­ределяется не только разнообра­зием и широтой функ­ций, но и численностью подчинен­ных, которые находятся или могут находиться в непосредственном подчине­нии у руководителя – диапазо­ном управле­ния. Воз­можно ли до бесконеч­ности расширять диапазон управле­ния? Казалось бы, чем меньше руководи­телей, тем экономически это выгоднее. Однако существует более сложная связь между экономической эффектив­ностью и диапазоном управления. Их взаимосвязь не является линейной, а опосредуется психологическими воз­можностями субъекта управленческой деятельности. Для психолога про­блема диапазона управления ин­тересна поскольку:

     помогает понять структуру деятельности про­фессионала в ее взаимосвязи с кон­кретными условия­ми и обстоятельствами;

     позволяет подойти к вопросам делегирования ответственности в организа­ции и условиям ее полноценной реализации конкретными субъ­ектами.

Неполнота, некачественность делегирования пол­номочий, противоречия в рег­ламентирующих докумен­тах очень часто создают ситуации, когда руко­водителю для выполнения своего долга, иными словами, для достижения поставленной цели приходится нарушать некоторые из существующих предписаний. Это также поро­ждает целый спектр психологических послед­ствий и проблем –¹⁾ формирование установки на игнорирование регламен­тирующих документов; ²⁾ за счет конфликта статусной и деловой мо­тивации создаются предпосылки для обесценивания на субъективном уровне санк­ций; ³⁾ порождаются внутрен­ние конфликты в нравст­венной сфере.

Столь ха­рактерная для линейной системы соподчинения роле­вая неопре­делен­ность, в сочетании с переживанием не­достаточной защищенности при взаимодей­ствии с вы­шестоящим уровнем управления становится основой деструкции дея­тельности линейных руководителей. Это проявляется в фор­мировании мотивов деятельно­сти, часто приходящих в противоречие с це­лями орга­низации и реали­зующих потребность в безопасности, статусные потребности, а также в возникно­вении уста­новок на дискредитацию инсти­туциональных основ деятельности. Ро­левая неопределенность становится основой неоптимальных состояний, влияющих на це­ленаправленность дея­тельности и уровень активности субъекта деятельности. Перечисленные проявления могут наблюдаться и при иных формах соподчинения, но чаще всего и более полно они встречаются в дея­тельности линейных руководи­те­лей.

2.   Функциональный тип взаимосвязи предполагает иерархию полномочий при реали­зации в организации определенной функции. Примером тому мо­гут быть служба контроля качества, служба главного механика, центральная бухгалтерия с соответствующими группа­ми, обслуживающими отдельные подразделения. По­строение структур по методу функционализации пред­по­лагает четкую классифи­кацию функций по целевой установке в рамках всей конкретной организации и за­крепление одних функций, нигде более не по­вто­ряющихся за определенными под­разделениями аппара­та управления. При этом подходе выделяют функции управ­ления(планирование, учет, орга­низацию), функ­ции оперативные (определяющие сущность деятельно­сти ор­ганизации), функции внешнего ивнутреннего обслужи­вания. К достоинст­вам относятся ¹⁾ возможно­сть создания органа любой мощно­сти, укомплек­тован­ного наиболее подходящими специалистами и ²⁾ возмож­ность более легкого подбора и подготовки руководите­лей, а к недостаткам:

¹⁾ труд­ности четкого разграничения прав и обязанностей та­ким образом, чтобы компетенции различных руково­дителей не пересекались в одном и том же вопросе и были бы невозможны противоречия и несогласован­ность распоряжений. Так как деятельность функцио­нальных подразделений, как правило, достаточно часто ко­ординируется с линейными, то ответственность за результат работы функциональ­ного подразделения ока­зывается несколько размытой;

²⁾ в функциональной организации за главным управляющим остается только функ­ция объединения отдельных функциональных руководителей. Анализ различных возможных вариантов реализации этой концепции дает основа­ние утверждать, что введе­ние дополнительного координирующего звена может явиться основой рас­пыления ответственности, что само по себе со­ставляет не меньшую проблему, чем пересе­чение полномочий. В современ­ной практике управле­ния, когда чаще всего сочетаются функциональное и линейное соподчинение, решения линейных руко­води­телей носят директив­ный характер, а указания функ­ционального руководства приобретают харак­тер обяза­тельных только с санкции линейного руководства. Однако для лиц, находящихся в позиции «слуги двух господ», названная уста­новка не решает проблемы приоритетности соподчинения, особенно, когда речь идет о спе­циалисте функциональной службы, обслужи­вающем конкретное под­разде­ление.

Таким образом, основные проблемы функцио­нальной системы управле­ния свя­заны с необходимо­стью разграничивать сферы полномочий. На ор­ганиза­ционном уровне это выступает как проблема выделе­ния функций, а на психологическом – как проблема ролевой неопределенности в связи с нечет­кой иерархией системы ответственности.

Сравнивая деятельность функциональных и ли­нейных руководителей, необхо­димо еще раз подчеркнуть, что объективные различия в их функциях стано­вятся причиной различий психологической структуры их деятельно­сти. Свидетельст­вом тому могут служить выявляемые различия в типичных индивидуальных управленческих концепциях:

     Индивидуальная управленческая концепция линейных руководителей отлича­ется большим, чем у функциональных, количе­ством стратегических управленческих замыслов, адек­ватно отражающих всю деятельность пред­приятия. Они больше, чем функциональные руководители, выделяют про­блемных ситуаций, полнее вскрывают их причины, применяют более разно­образные управленческие сред­ства воздействия на эти причины. В целом их индиви­дуальные управленческие кон­цепции более полные, в них в равной степени представлены все необходимые эле­менты деятельности, что свиде­тельствует о более глубоком осознании ими собст­венной деятельно­сти.

     У функциональных руководителей, напротив, на­блюдается меньшее количе­ство и большая специфич­ность управленческих замыслов, чрезвычайно пол­ное осозна­ние и выделение проблемных ситуаций, соответ­ствующих узкой сфере деятельно­сти. Для них харак­терно применение более стереотипных средств воздей­ствия при решении проблемных ситуаций. Они чаще, чем ли­нейные руководители, фикси­руют внимание на принципиальной неразре­шимости некоторых ситуа­ций, в то время как линейные руководители нахо­дят для сходных случаев нетривиальные решения.

3.   Штабная система соподчинения имеет вспомо­гательное значение, в ее функ­ции входит предоставле­ние рекомендаций и советов, принятие же ре­шения остается за линейным руководством. Основные орга­низационные и психологические про­блемы, характерные для данной формы соподчинения, состоят в при­своении штабными специалистами распорядительских функ­ций в отношении линейных руководителей. Но существуют и противопо­ложные отклонения. Они за­ключа­ются в неполном использовании потен­циала штабного подразделения в деятельно­сти линейных ру­ководителей вследствие установки на приоритетность собствен­ного мнения. Метафорой этому может быть формула: «мы посоветовались, и я сделал по-своему». При наличии подобной установки существование шта­ба имеет значение лишь в контексте воздействия на общественное мнение организации.

В некоторых случаях наделение штаба чрезвычай­ными полномочиями, напри­мер, в рамках осуществле­ния какого-нибудь проекта, не исчерпываю­щего пол­но­стью содержания деятельности организации, ведет к подрыву полномочий линей­ных руководителей.

Существует еще одна очень своеобразная проблема – недостаточная от­ветст­венность штабных подразделений. Совещательные подразделения лишь предла­гают те или иные проекты и планы. Реальные решения отно­си­тельно их претворе­ния в жизнь принимаются вне рамок этих подразделений. Такая постановка дела соз­дает идеальные условия для перекладывания вины друг на друга и взаимных обвинений в случае неудачи.

Следует обратить внимание и еще на одну доста­точно часто встречаю­щуюся сложность. Речь идет о делегировании штабным подразделениям од­ной из управ­ленческих функций, в частности, функции пла­нирования. Это имеет, как правило, весьма печальные последствия из-за отсутствия психо­логических предпо­сылок у руководителей и специалистов линейных под­раз­делений для активизации в отно­шении «чужих», порой не всегда реалистич­ных, или кажущихся менее актуаль­ными, чем собственные, планов. Если планы спускаются и их исполнение сопро­вождается высокой ответственно­стью, то невозможность их реализации (объек­тивная или субъективно обу­словленная) может сопровождаться либо встречной деятельностью по дис­кредитации планов и попытками их скорректировать, либо попытками «со­хранить лицо» собственное или «лицо» подразделения за счет ис­кажения от­четности.

Таким образом, расширение содержания роли спе­циалистов штабных подраз­делений за счет присвоения ими властных полномочий или полномо­чий по реали­зации одной или нескольких основных управленческих функ­ций приводит к воз­никновению противоречий в сфере управленческого взаимодействия, что может стать основой ухудшения психологического климата в организации, подчас и кон­фликтов. С другой стороны, игнориро­вание вклада штаба в управление, распыле­ние ответственности при реализа­ции рекомендаций создает предпосылки для пе­реживания сотрудниками штабного подразделения состояния неопределенности в оценке целесооб­разности затрачиваемых усилий, обессмысливания собственной деятельно­сти. Это, в свою очередь, становится предпосылкой снижения ответст­венно­сти и уровня деловой активности.

В рассматриваемом контексте необходимо упомя­нуть существующее за­блуж­дение относительно воз­можности повысить эффективность управления за счет прибавления к формальным структурам организации выборных ор­ганов. На самом деле вопрос значительно сложнее, а ответ не однозначен. Это обусловлено тем, что, хотя выборные органы и могут быть наделены весьма широкими полномо­чиями, они, по сути, являют­ся штабными орга­нами. Сочетание широких властных полномочий с отсутствием или ограни­ченностью от­ветственности приводит ко всем тем сложностям.

4.   Матричная система соподчинения. Матричная организация пред­ставляет собой сочетание линейного и функциональ­ного соподчинения при управле­нии совокуп­ностью отдельных проектов, с той лишь разницей, что иерар­хичность представ­лена минимально. Следовательно, те сложности, которые присущи этим формам соподчи­нения, а также их сочетанию, здесь полно­стью пред­ставлены.

Матричные структуры управ­ления помогают решать проблемы коорди­нации и свя­зывать воедино деятельность звеньев базовой структуры времен­ных групп. Матричная структура представляет собой решетчатую органи­за­цию, построенную на принципе двойного подчинения испол­нителей. Во-пер­вых, исполнители подчи­няются непосредственному руководителю ба­зового подразделения (службы), ко­торый выделяет ресурсы (в том числе персонал) и иную помощь руководителю проекта или це­левой программы. Во-вторых – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для орга­низации работ по конкретной программе. В его командt находятся две группы исполните­лей:

   постоянные члены;

   работники и специалисты, которые выделяются в его распо­ряжение руково­дите­лями подразделений базовой структуры уп­равления; при этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руко­водитель базового подразделения (на­пример, функциональной службы) может устанавливать спо­собы их выполнения.

Существует два варианта матричной структуры – один со спе­циально соз­дан­ным центром управления проектами, другой – без такового. Но в обоих вариантах имеет место перекрещивание двух структур – постоянной и вре­менной. Переход к матричным структурам обычно охватывает не все пред­при­ятие, а лишь часть, при этом его успех в значительной мере зависит от того, в какой сте­пени руководители постоянных подраз­делений и групп обладают способностью к координации, а также имеют желание и стимулы к сотруд­ничеству.     

К преимуще­ствам матричных структур относятся ¹⁾ объединение опыта специалистов с коор­динацией работ; ²⁾ использование консультаций по проектам; ³⁾ стимулирование групповой организации работ; ⁴⁾ рациональ­ное использование ресурсов; ⁵⁾ раз­грузка высшего руководства; ⁵⁾ матрица позво­ляет значительно повысить сотруд­ничество между менеджерами орга­низации в целом и менеджерами ключевых процессов. Недостатки матрич­ных структур:

    трудности в обеспечении баланса власти между руководите­лями вертикаль­ного и горизонтального уровней;

    сложности в налаживании коммуникаций между постоянными и времен­ны­ми участниками работы;

    сложность отчетности и контроля за работой;

    угроза двойного подчинения для сотрудников;

    высокие требования к квалификации персонала.

5.   Дивизиональная структура управления. Необходимость измене­ния вида струк­туры управления нередко связана с ростом пред­приятия, усложнением взаимодей­ствий с внешней средой. Конкуренция заставляет руково­дителей все больше кон­центрировать внимание и усилия на ко­нечных результатах, то есть на продукции, рынках и потребителях. С этой целью и был разрабо­тан новый подход к формиро­ванию структур, получивший название диви­зиональный.

Широкое ис­пользование дивизиональной структуры управления нача­лось, ко­гда крупнейшие корпорации мира стали создавать в рамках своих гигантских ор­ганизаций производственные отделения, ориенти­рованные на конечный продукт. Чтобы максимально эффективно использовать новую структуру, отделениям была предоставлена производственно-хозяйственная самостоятельность в осуществле­нии оперативной деятельности и получении прибыли. Каждое отделение – как мини предприятие, со своей службой пер­сонала, финансами, маркетингом и так далее.

Высшее руководство при этом оставляет за собой право жесткого кон­т­роля по общекорпоративным вопросам стратегии, научных ис­следований, инвестиций и кадровой политики. Поэтому дивизиональную структуру не­редко характеризуют как децентрализованную с сохранением координации и контроля.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизи­ональной структу­рой становятся руководители производственных отделений. Струк­туризация орга­низаций по отделениям произво­дится, как правило, по од­ному из трех критериев:

     по выпускаемой продукции (услугам) – продуктовая специ­ализация;

     по рынкам, с ориентацией на потребителя – рыночная специализация;

     по обслуживаемым регионам – региональ­ная специализация.

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потреби­телями, существенно ускоряя реакцию организаций на из­менения во внеш­ней среде. В ре­зультате расширения границ опе­ративно-хозяйственной са­мостоятельности отде­ления становятся «центрами прибыли» и активно ис­пользуют предоставленную им свободу для повышения эффективности ра­боты. К достоинствамдивизиональной структуры относятся:

¹⁾ обеспечивает управление многопрофильными предприятия­ми с большой чис­ленностью работающих и территориально уда­ленными друг от друга подразделе­ниями;

²⁾ обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изме­нения в окру­жении предприятия;

³⁾ отделения становятся «центрами прибыли» при расширении границ их са­мостоя­тельности;

⁴⁾ более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры связаны с ростом иерархии – форми­рованием промежуточных управленческих уровней и звеньев, не­об­ходимых для координации работы:

¹⁾ в отделениях, так же как и на верхнем уровне, формируются линейно-функцио­нальные структуры (практически с одинаковым составом функцио­нальных звеньев), что неизбежно приводит к росту затрат на содержание ап­парата управле­ния;

²⁾ излишняя свобода отделений в выборе сфер производствен­ной деятельно­сти и принятии ответственных решений нередко приводит к снижению кон­тролируемо­сти и может угрожать цело­стности организации.

В новых условиях хозяйствования многие отечественные орга­низации (в пер­вую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги) успешно пе­реходят на дивизиональную структуру управления, ис­пользуя заложенные в ней возмож­ности децентрализации и роста эффективности.

6.   Бригадная структура организации работ и управления. Ее основу состав­ляет бригадная форма организации труда. При этом форми­рование бригад основыва­ется на следующих принципах:

     автономная работа бригад, в состав которых могут входить рабочие, спе­циали­сты и управленцы, полностью отвечающие за конечный результат и получаю­щие вознаграждение за это;

     самостоятельное принятие решений и координацию работ внутри бригад и с дру­гими группами;

     замену жестких связей гибкими, вплоть до права привлекать для решения задач бригады работников из других подразделений. Это разрушает тра­диционное деление производственных, техни­ческих, экономических и управленческих служб на изолированные подсистемы со своими целе­выми установками и ин­тересами;

     так как число членов бригады, как правило, находится в пре­делах от 4 до 20, уси­лия координируются самими членами (путем ротации).

Такой подход к формированию бригад является сильным мотивационным эф­фектом как для бригады в целом, так и для ее отдельных членов. Переход к бри­гадным структурам обычно связан со значи­тельной подготовкой. Пре­жде всего, это формирование бригад по их назначению (задачам) и опреде­ление их состава. Концепция бригадной работы (взаимопомощь, взаимоза­меняемость, групповая и личная ответственность, ориентация на запросы потребителей) – предопределяет особую роль руководителя, который усили­вает свои обучающие и консультацион­ные функции и в большой мере опи­рается на групповое решение проблем. Это ме­няет требования к составу бригады – предпочтение отдается людям с универсаль­ными знаниями и на­выками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяе­мость и гиб­кость при смене заданий. Примерами такой структуры могут быть орга­низа­ции здравоохранения и образовательные учреждения. Достоинства бри­гад­ной струк­туры:

     сокращение управленческого аппарата и повышение эффек­тивности управ­ле­ния;

     гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

     создание условий для самосовершенствования;

     возможность применения эффективных методов планирова­ния и управле­ния;

     сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры:

     усложнение взаимодействия;

     сложность в координации работ отдельных бригад;

     потребность в высокой квалификации и ответственности пер­сонала;

     высокие требования к коммуникациям.