Тема 6. Психологические особенности реализации функции контроля (контрольно-коррекционной функции)

Контроль – это система, которая предотвращает, выявляет и исправляет неза­конные (неправильные) события, решения.

Цель контроля – выявить слабые места и ошибки, своевременно испра­вить их и не допускать их повторения.

Контроль распределен по всей управленческой деятельности и включает в себя следующие основные аспекты:

 контроль как общий принцип систем управления;

 контроль как необходимый компонент деятельности всех групп и членов орга­низации;

 контроль как специфическая функция специализированных подразделений организации;

 контроль как аспект деятельности руководителя;

 контроль как непосредственная обязанность руководителя.

Контроль может быть:

1.   Текущий контроль, реализующийся в три этапа:

 установление нормативов;

 сопоставление фактической деятельности с нормативами;

 корректирование отклонений от плана или норматива.

На этапе разработки нормативов (стандартов) устанавливаются два типа оценочных критериев – ориентиры по содержанию (качеству и производи­тельности) и по времени. Полное совпадение стандартов и результатов – большая редкость, поэтому определяются границы допустимых вариаций (диапазон, допуски). В теории управления существует «принцип исключе­ния» –система контроля должна срабатывать лишь при обнаружении не­допустимых отклонений от нормативов.

Реализация текущего контроля в масштабе реального времени обладает некоторой инертностью (за счет потерь времени и отсрочки корригирую­щих воздействий).

2.   Опережающий (превентивный) контроль, позволяющий компенсировать инерцион­ность подсистемы текущего контроля и базирующийся на предви­дении (прогнозе развития ситуации) и предусматривающий наличие пред­ставлений о системе оцениваемых парамет­ров. Опережающий контроль считается важнейшим и определяется сутью активной и наиболее эффектив­ной стратегии управления. Он направлен на три сферы ресурсов – человече­ские, материальные и финансовые.

Основная сложность заклю­чается в том, чтобы построить динамическую модель процесса, наметить и осуществить адекватные корректирующие ме­роприятия («Знать бы где упасть, там бы соломки подстелить!»). Эффектив­ная подсистема опережаю­щего контроля позволяет руководителю вносить необходимые коррективы еще до снижения существенных парамет­ров ниже определенных критиче­ских точек.

Организация подсистемы опережающего контроля предъявляет к руково­дителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в част­ности, к его аналитическим и прогностическим возможностям. Степень представленности и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта и индивидуально-психологических особен­ностей.

3.   Результирующий (контроль выполнения) с целью определения степени соот­ветствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожи­даемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения.

Результирующий контроль выполняет двоякую роль – он помогает ре­шить вопрос о качестве работ и от него зависят различные оценочные про­цедуры (наказание, поощрение, стимулирование и мотивирование). По­скольку он выполняет мотивирующую функцию, с психологической точки зрения руководитель должен наибольшее внимание уделять именно этому типу контроля и владеть его методами и правилами.

На основе результирующего контроля возможны выводы, способствую­щие разработке мероприятий по совершенствованию, включая пути и меха­низмы устранения причин не­жела­тельных отклонений.

Контроль по своей сути – вариант обратной связи в сложной управленче­ской системе.

В отечественных схемах часть блоков контура обратной связи отно­сится к функции регулирования, что оправдано, так как ¹⁾контроль без коррек­тирующих действий теряет смысл и ²⁾ контролю подлежит также и эффектив­ность результа­тов реализации функции контроля.

o  Контроль подразделяется на частичный (затрагивает лишь отдельные ас­пекты организационной деятельности, касаясь наиболее важных технологи­ческих операций и звеньев) и полный (все показатели деятельности и все подразделения управляемой системы подвергаются контролю – более эф­фективен, но менее экономичен). Компромисс между затратами на контроль и мерой его полноты обеспечивает стратегический контроль – чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, достаточно контроли­ровать лишь определенные стратегические пункты.

o  По признаку систематичности выделяется выборочный и плановый контроль.

o  По признаку объема контроль бывает индивидуальным, групповым или общеор­ганизационным.

o  По направленности контроль подразделяется на результативный (опреде­ляет меру достижения поставленных целей) ипроцессуальный (контроли­рует процесс их достижения).

o  По степени строгости различают два типа контроля – количественный и каче­ственный (экспертный).

Контроль может осуществляться по нескольким направлениям:

1.   Контроль за строгим соблюдением исполнения руководителем каких-то опреде­лённых действий по принятию управленческих решенийсогласно зара­нее прописанной пошаговой процедуре этого процесса в рамках какой-то при­нятой модели.

2.   Контроль за соблюдением выполнения и реализации самого решения.

3.   Контроль и оценка качества принятого решения на соответствие чьим-либо интересам и эффективности достижения декларируемых целей.

4.   Контроль и определение эффективности различных методов принятия реше­ния в условиях данной организации.

5. Персональный контроль за сотрудником.

Основные принципы организации контроля:

o  Контроль:

 должен обладать стратегической   направленностью, гибкостью, ориента­цией на результат, адекватностью содержанию деятельности, простотой, объективностью;

 должен быть нормой, а не кампанией;

 не должен быть тотальным;

 должен быть открытым, позитивным, а не только негативным – это важно для придания контролю его мотивационной направленности. Руководи­тель не должен держать при себе свои выводы. Отмечая недостатки, он должен убедиться, что исполнитель согласен с ним и понимает, как можно исправить положение. Контроль из недоверия недопустим, так как является причиной межличностных конфликтов.

o  Контрольные стандарты должны обладать следующими свойствами:

 быть обоснованными;

 быть понятными и принятыми работниками;

 быть жесткими, но достижимыми.

o  Система контроля должна быть адекватна личности руководителя, соответст­вовать определенному стилю управления.

o  Коррекция обнаруживаемых отклонений может быть технологической, органи­зационной или психологической – существуют правила«коррекцион­ного поведения руководителя», состоящие в следующем:

 обеспечить правильное отношение (успокоиться самому и подождать, пока уляжется раздражение);

 правильно выбрать место (приватная обстановка позволит подчиненному сохранить свое лицо в глазах коллег);

 правильно выбрать время (чем меньше интервал между контролируемым событием и корректирующей беседой, тем эффективнее ее воздействие);

 необходимо подтвердить фактом изложение содержания поступка;

 критиковать надо только поступок, не задевая личности подчиненного;

 объяснить важность изменения поведения лично для сотрудника и для кол­лектива (организации в целом).

Психологические причины неоптимальной реализации функции кон­троля. Конкретные варианты неоптимальной реализации функции контроля имеют различные психологические причины, которые по уровню могут быть отнесены как к концептуальным предпосылкам деятельности, так и к мотива­ционному или операциональному уровням. В этом же качестве выступают также инеоптимальные психические состояния субъекта деятельности, его индиви­дуально-психологические особенности, некоторыеустановки. Так, например, нарушение периодичности контроля, неоптимальное выделение параметров и критериев контроля могут иметь место:

o  на фоне выраженного хронического пе­реутомления;

o  при отсутствии навыков реализации контроля;

o  при попустительском стиле управлен­ческой деятельности,

o  при инертности, трудностях переключения в деятельно­сти и так далее.

Показательными являются нарушения функции контроля, обусловлен­ные:

o  неадек­ватной мотивацией контроля, что проявляется, в искажении направ­ленности контроля – в качестве критериев эффективности выступают не по­казатели состояния системы, а на первый план выдвигаются узкие группо­вые и индивидуаль­ные цели;

o  контроль используется лишь как способ повышения статуса (боятся – зна­чит уважают);

o  контроль как способ оказать психологическое давление на подчиненного, как средство формирования неоптимального функционального состояния, в част­ности, повышенной тревожности в целях актуализации потребности в безопас­ности, статусных потребностей. При этом возможно повышение внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко во­влечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции (все­гда можно к чему-то придраться и, указав на «недостатки», предоставить воз­можность «реабилитироваться» через дополнительную ра­боту, которая может выполнятьсябесплатно);

o  индивидуальные особенности познавательных процессов проявляются при реализации функции контроля в полноте и адекватности контролируемых параметров, в определении степени их прогностичности (личностные осо­бенности, такие как систематичность, волевые качества, пунктуальность, яв­ляются основой реализации мероприятий как по контролю, так и по коррек­ции отклонений);

o  неадекватное психическое состояние в экстренных ситуациях у тревожных руководителей приводит к неадекватному контролю, бессистемным распо­ряжениям о коррекции отклонений;

o  расхождение у субъектов деятельности представлений о содержании пара­метров контроля в конкретной ситуации – контроль только результата, не обращается внимание на способ его достижения – такая ситуация мешает поиску наиболее оптимальных и эффективных способов (Ф. Тейлор обращал внимание именно на контроль способа деятельности, так как через это можно наметить пути повышения ее эффективности);

o  неустойчивая профессиональная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выраженностью установки на контроль. Это, во-первых, связано с переживанием тревоги и неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуаций, требую­щих высокой оперативности и компетентности. Чрезмерный контроль вы­ступает в этом случае в структуре оборонительной позиции. Психологически иной является ситуация, когда реализация функции контроля выступает как способ гиперкомпенсации или средство самоутверждения;

o  чрезмерный контроль сочетается довольно часто с недоверием со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей или с установкой на авторитарный стиль взаимодействия с коллективом.

Организационно-психологические предпосылки снижения эффек­тивности функции контроля:

 Контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекцион­ные мероприятия недостаточно активно внедряются. Часто наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать (например, в творческих коллективах реализация функции контроля расценивается как вторжение в творческий процесс). В таких ситуациях параметры контроля могут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второстепенных по отношению с целями коллектива, показа­телей.

 Нерациональное распределение полномочий по контролю между руководите­лями и специалистами специальных контрольных подразделений, если лицо, призванное осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контроли­ровать. Руководители часто не могут избежать искушения оказать давление на контролирующее лицо, с тем, чтобы уменьшить собственные сложности или обеспечить себе более высокую оценку вышестоящего уровня управле­ния. При комфортном контролирующем это может привести к искажению параметров контроля, критериев оценки отклонений. В противном случае не исключены конфликты между руководителем и лицом, осуществляющим контроль («Рука руку моет» или «Кусает руку тому, кто кормит»).

 Функциональные образования, подчиняясь более высокому уровню, нахо­дятся в структуре линейных подразделений, при этом функции планирова­ния и контроля в функциональном подразделении не делегированы руково­дству линейного. Специалисты функциональной службы в этих условиях получают возможность избежать постоянного контроля и реализовать собст­венную программу деятельности («Я от бабушки ушел, я от дедушки ушел», где в роли бабушки и дедушки выступает функциональное и линейное руко­водство).

 Руководителю в полной мере делегирована ответственность за определен­ную ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью деле­гированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий («Вижу, что происходит, но сделать ничего не могу, связан по рукам и ногам» или «Надоело разбивать лоб о стену!»). Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопре­деленности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности, является одним из мощных источников стресса у руководителей.