Тема 5. Психологические особенности реализации функции организации (администрирования)

Понятие «организационная функция» многозначно и имеет три основных значения:

1.   Общий процесс создания определенной организационной структуры (выбор ее типа, дифференциация на подразделения соответственно целям).

2.   Функциональное разделение и последующая координация работы между инди­видами в управляемой системе. При этом может появиться необходи­мость внесения изменений в избранную организационную структуру.

3.   Координирующие процессы, требующиеся для осуществления любой иной управленческой функции. Это отражается в понятиях «организация плани­рования», «организация контроля».

Сущность функций организации (администрирования) состоит в соз­дании и поддержании в организации системы ролей, которая обусловлена раз­делением труда и необходимостью кооперации усилий.

Посредством функции администрирования устраняются конфликты, не­допонимание (через обсуждение), создается внешняя среда, пригодная для со­вместной деятельности людей.

Основные принципы управления, организация деятельности (А. Файоль):

1)   четкого разделения труда;

2)   четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника;

3)   строгой дисциплины, основанной на соглашениях между фирмой и ее работни­ками;

4)   единоначалия;

5)   единства направления – коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя;

6)   подчиненности личных интересов общему;

7)   справедливого вознаграждения работников;

8)   централизации в системе управления;

9)   четкой регламентации полномочий скалярной цепи руководителей (от верх­него до низшего звена);

10)      справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

11)      стабильности рабочих мест;

12)      поощрения инициативы низовых работников.

Среди конкретных форм организации деятельности выделяют:

  делегирование полномочий;

  создание организационной структуры – структуры подчинения и ответствен­ности;

  регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работни­ков (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах);

  нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (уста­новление научно обоснованных нормативов выполнения работ);

  инструктаж работников;

  принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

Существуют четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур.

Так, Ф.Р. Дунаевский, рассматривая фазы процесса управления, выделил три достаточно самостоятельных этапа (фазы), из которых два первых соот­ветствуют по содержанию функции организации:

1.   Инициация – от первого замысла организации с переходом к реальному фор­мированию ее аппарата. На этом этапе осуществляются:

 установление задачи организации;

 определение способов ее решения;

 обеспечение «осуществительной силы».

2.   Ординация – от начала формирования организации до начала ее функциони­рования. Подразумевает:

 установление состава потребных активностей;

 определение состава исполнителей;

 обеспечение стимуляции исполнителей (в современном подходе к организа­ционной деятельности существует положение, согласно кото­рому сами организационные структуры должны оказывать подобное сти­мулирующее воздействие).

3.   Администрация – текущее руководство деятельностью, которое предпола­гает:

 установление оснований распоряжений;

 определение содержания распоряжений;

 обеспечение исполнения распоряжений.

Автор «организационной модели» управления предприятием В.В. Доб­рынин представил управленческий процесс в виде трех компонентов:

1.   Создание организационной модели, предполагающее изучение обстановки, постановку целей, выработку плана их достижения.

2.   Подготовка условий реализации организационной модели – формирование ¹⁾ руководящего центра, ²⁾ финансовой базы, ³⁾технических средств, ⁴⁾ исполни­тельного аппарата, ⁵⁾ окружающей среды.

3.   Реализация организационной модели, включая ¹⁾ изучение процесса реализа­ции, ²⁾ постановка заданий, ³⁾ стимуляция их осуществления, ⁴⁾учет и ⁵⁾ кон­троль.

По Г. Кунцу, этапами организационного процесса являются:

1.   установление целей предприятия;

2.   формулирование производных целей, планов и направлений работ;

3.   выявление и классификация видов деятельностей, необходимых для их осуще­ствления;

4.   группировка этих видов деятельностей, исходя из максимального использова­ния имеющихся материальных и людских ресурсов;

5.   наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы;

6.   горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Полный цикл создания организационных структур встречается не часто – при создании новых предприятий или организаций, при коренных изменениях целей предприятия. Однако элементы организационной деятельности имеют место в структуре деятельности практически каждого руководителя.

Выделяют следующие группы психологических эффектов, наблюдаемых в рамках управленческого взаимодействия при реализации функций организации и администрирования:

I.    Неадекватная реализация нормативно закрепленных способов организа­ции и администрирования. К нормативно закрепленным методам, предна­значенным для создания организационной основы совместной деятельности, посредством которых осуществляется распределение функций, обязанно­стей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых отноше­ний, относятся:

1.   Регламентирование – закрепление функций или работ за определенными исполнителями. На основе регламентирования устанавливается статус звеньев управления, их место в системе взаимосвязи с другими, область автономии, что находит отражение в уставах, положениях о подразделе­ниях, должностных инструкциях.

2.   Нормирование – установление нормативов выполнения работ и допусти­мых границ деятельности. Результатом нормирования является норма­тив, определенный стандарт, который может относится к финансовым, материальным и трудовым ресурсам (например, нормативы численности сотрудников).

3.   Инструктирование – ознакомление с обстоятельствами выполнения ра­бот, разъяснение норм, условий реализации нормативных актов. Инст­руктирование осуществляется посредством выдачи инструкций. Инст­руктаж – инструкция, предъявляемая в устной форме. Письменная инст­рукция после ее утверждения становится организационно-распоряди­тельным документом. Различают инструкции:

o  рабочие – определяют порядок действий работника, порядок использова­ния им средств труда, взаимодействия со средствами управления и индикации;

o  методические – определяют порядок преобразования информации.

В реализации нормативно закрепленных способов администрирования (организации) возможны два типа дефектов:

 Злоупотребление регламентированием. В практике управления злоупот­ребление регламентированием носит название мелочного регла­ментирования. Мелочное регламентирование заключается в необосно­ванно частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего, что приводит к ¹⁾ нарушению прав нижестоящего звена, ²⁾ размыванию ответственности, ³⁾снижению мотивации к деятельности и ⁴⁾ нивелированию творческой стороны деятельности.

Мелочная регламентация является следствием тенденции к чрез­мерной централизации управления, которая может оказаться как резуль­татом ¹⁾ сложившейся традиции в организации, так и ²⁾ особенностей ин­дивидуальной управленческой концепции первого руководителя соответ­ствующего уровня (чаще всего «первого лица» организации).

Злоупотребление регламентированием свидетельствует о неадек­ватной ориентировочной основе в отношении применения методов управления. Эффективное управление предполагает минимизацию воздей­ствия. Избыточность применения любых методов управления не только экономически не выгодна, но и чревата организационными и психологи­ческими последствиями, в частности, ¹⁾ обесцениванием воздействия (при длительном стрессе человек «устает» бояться), ²⁾ снижением мотивациисобственной активности персонала, ³⁾ перегрузкой персонала (физической и психической). Если избыточность в регламентировании сопровождается избыточностью применения других методов, то это свидетельствует о проявлении стиля, сформированного на основе принципов, не включаю­щих в себя принцип минимизации воздействия.

 Дефектная структура документации – регламентирующих документов (например, нечеткое разграничение сферы деятельностиподразделений) и инструкций (например, в должностных инструкциях неполно прописы­ваются разделы прав, обязанностей и ответственности; ответствен­ность не полностью покрывается правами; основное внимание фиксиру­ется на запретах). Кроме этого, возможны ситуации, когда одним и тем же уровнем управления порождаются документы, вступающие в проти­воречие между собой.

Тексты документов подготавливаются специалистами, но утвер­ждаются руководителями. Любые отклонения в содержании документов могут рассматриваться в контексте его интеллектуальных возможностей, профессиональных ценностей и принципов, полноты ориентации в спе­цифике организации как составителей, так и руководителей, которые данные документы утверждают.

II.    Чрезмерная жесткость организационных структур. Сложность реализации организационной функции в стабильно функционирующей организации, то есть не находящейся в стадии организационного введения, состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими   нормативами – численности, заработной платы.

     Очень жесткие организационные структуры учреждений оказываются в противоречии как с потребностями коллективов, так и отдельных работни­ков, в частности, становится препятствием в реализации их собственных це­лей как в отношении настоящего, так и в отношении будущего. Жесткое штатное расписание с четко оговоренными окладами не отражает вклада ка­ждого работника в реализацию целей и задач организации. Это приводит к тому, что:

o  отсутствие возможности изменить формально существующую организаци­онную структуру заставляет руководителя за счет перераспре­деления обязанностей и делегирования полномочий создавать как бы «теневую», но реально действующую систему. При этом руководителем изобретаются различные полузаконные способы компенсировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпадением реального и формаль­ного статуса в организации (материальное поощрение тех сотрудников, которые вносят больший вклад). Иными словами, создаются предпосылки для формирования у руководителей установок на нарушение норматив­ной документации. Однако, прежде чем подобная установка сформиру­ется, руководители, как правило, проходят через этап внутренних кон­фликтов, эмоциональных издержек;

o  если материальное стимулирование оказывается неадекватным вкладу ра­ботника, то он, видя, что его особые усилия не ценят,начинает рабо­тать «как все»;

o  жесткая организационная структура приводит к снижению внутренней кон­куренции и, как следствие, сотрудники не имеют установки на по­стоянное совершенствование. Считается, что для развития организации необходимо создание организационных предпосылок конкуренции в са­мой организации. Организационная среда должна побуждать к конкурен­ции. Внутренняя конкуренция является официальной политикой многих динамично развивающихся компаний, что невозможно при жестких орга­низационных структурах.

       К условиям, которые необходимы для того, чтобы осуществление функ­ции организации (администрирования) имело смысл для субъекта деятельности, относятся:

 постановка поддающихся проверке целей на основе реализации функции планирования;

 дано четкое определение основных обязанностей или области деятельно­сти;

 наличие определенной свободы действий или полномочий с тем, чтобы ин­дивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может пред­принять для получения желаемых результатов;

 полноценное информирование.

         К современным требованиям к организационным структурам относятся:

 организационные структуры должны создавать коммуникативные сети для обеспечения процесса принятия решений, отвечающих целям органи­зации;

 организационные структуры должны отвечать требованию динамично­сти, позволяющей учитывать особенности людей – это не означает, что организационная структура должна создаваться применительно к людям, важным является комплексный учет ¹⁾целей и задач организации; ²⁾ силь­ных и слабых сторон «рабочего материала», начиная с этапа его отбора;

 организационная структура должна не только обеспечить возможность для всех членов организации осуществить вклад в достижение ее целей, но и эффективно помогать людям достигать поставленные цели в на­стоящем и будущем.

III.       Влияние личностных факторов, преобладание их над интересами дела. Сюда, в частности, относятся:

     наем на работу по личным мотивам;

     увольнение «неудобных» работников;

     продвижение по службе, материальное поощрение на основании «друже­ских» мотивов;

     игнорирование социальных последствий инноваций.

Решения в организационной сфере служат индикатором структуры про­фессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятель­ности, что наиболее ярко проявляется в условиях реорганизаций, особенно тех, которые направлены на совершенствование организационной структуры и связаны с сокращением аппарата управления.

В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать вы­бор между экономической целесообразностью и групповыми интересами, интересами конкретных людей. Стремление избежать напряженности в сло­жившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас организационно нелепые, экономически невыгодные решения, например:

o  осуществление организационной деятельности в условиях противоречия между групповыми и деловыми интересами. В связи с необходимостью совершенствования многоуровневой организационной структуры, пред­писывается сокращение численности персонала на определенный про­цент, зачастую недостаточно обоснованный. Весьма распространенным оказывается решение, когда сокращения максимально касаются нижних уровней организационной структуры, расширяется круг обязанностей, что не согласуется с научно обоснованными нормами загрузки персонала;

o  отпочковывание филиала, дочерней организации и так далее по принципу «чтобы и волки были сыты, и овцы целы». При этом количество персо­нала часто не уменьшается, а, наоборот, увеличивается.

     Возможен вариант, когда упразднение определенной организационной структуры или должности осуществляется не по мотивам экономической це­лесообразности, а по мотивам, связанным с конфликтной активностью (на­пример, упраздняется ставка с целью избавиться от «неудобного» работника, а для выполнения его функций приглашается сторонние специалисты с го­раздо более высокой оплатой).

     По мотивам неделового характера организационные структуры могут не только упраздняться, но и создаваться (например, создание лаборатории, от­дела или группы «под кого-то» – лицо, принадлежащее к вышестоящему уровню управления; причастное к какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган или лицо, принимающее решение о создании соответ­ствующего статуса или структуры).

     Сама по себе инициатива в организационной деятельности может возни­кать на фоне мотивации, отражающей не цели организации, а индивидуаль­ные потребности. Отражением этого является известный анекдот о трех конвертах с советами, оставленных бывшим хозяином кабинета своему пре­емнику. Принцип «трех конвертов» – ¹⁾ критикуй предыдущее руководство («Вали все на меня!» – перекладывание ответственности на предшествен­ника), ²⁾ начинай реорганизацию («Меняй кадры», «Обещай, всё, что хо­чешь») и ³⁾ в третьем конверте – «Готовь три конверта». Главное для подоб­ного руководителя – удержаться на плаву, а не совершенствовать организа­цию.

     При изменении организационных структур руководители могут руково­дствоваться мотивами престижа, а не осознанной необходимости – созда­ются службы и подразделения, выполняющие роль «украшения» (руково­дство не в состоянии сформулировать свои ожидания в отношении подоб­ных подразделений, результаты их деятельности часто игнорируются и ни­как не влияют на жизнь коллектива) или реализующие статусные потреб­ности (например, реорганизация группы в лабораторию с расширением штата сотрудников и повышением статуса руководителя группы до заве­дующего лабораторией).

     Психологические издержки нерациональных организационных ново­введе­ний:

 Практически всегда существует такой период в подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной яс­ности в том, как и что именно будет проходить, еще нет – возникают ус­ловия для переживания персоналом неопределенности в отношении воз­можности удовлетворять очень широкий спектр потребностей. Это со­провождается повышенной тревожностью, коммуникативной активно­стью в коллективе, сказывается на качестве деятельности подразделений, уровне конфликтности.

 Если «издержки» (в частности, те переживания, неудобства, которые свя­заны с этапом подготовки и внедрения организационного проекта) не со­ответствуют ожиданиям или «выигрышу» (степень позитивных перемен), то происходит обесценивание самой идеи организационного нововведе­ния, создается почва для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще, страдает имидж инициаторов нововведения.

     Часто просчеты организационного проектирования связаны с неадекват­ной реализацией функции планирования, в частности, при прогнозировании социальных последствий тех или иных организационных нововведений:

o  прогноз в отношении социальных последствий вообще не осуществляется (инициаторов не интересует, что люди будут думать и переживать в связи с нововведением, какие действия они предпримут);

o  прогнозируется конечный результат, в частности, возможность реализа­ции интересов для различных групп заинтересованных участников ново­введения, но процессуальные эффекты, которые подчас могут препятст­вовать достижению результата, в расчет не принимаются;

o  довольно полно прогнозируется возможность возникновения негативных социальных последствий, но они игнорируются («перемелется, мука бу­дет», «новое рождается в муках», «поговорят и перестанут»). Очень часто это является следствием авторитарного стиля руководства.

IV.       Психологические эффекты неоптимального делегирования полномо­чий. Если организационное нововведение – довольно редкое явление в орга­низациях, гораздо чаще руководители реализуют функцию организации (ад­министрирования) за счет делегирования полномочий.

Предмет делегирования – полномочия, которые должны соответствовать основным задачам того, кому эти полномочия делегируются. Они являются, по своей сути, ограниченным правом использовать усилия других сотрудни­ков и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномочия, и право на выполнение заданий. Полномочия – это единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответ­ственности. Иными словами, делегирование полномочий связано с процес­сом децентрализации управления, когда право и обязанность по реализации некоторых основных управленческих функций передается подчиненным.

В теории управления по отношению к процессу делегирования сформу­лированы два основных положения:

 Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечива­ется устойчивость организационных структур по отношению к измене­ниям их кадрового состава.

 Делегируются только полномочия, а не ответственность. Это является пря­мым следствием единоначалия: конечную ответственность несет ру­ководитель (в случае провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед руководителем, который делегировал ему полномочия. Ответственность может быть не делегирована, а только воз­ложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена, органи­зующие исполнительскую деятельность, не имеют между собой и исполни­телями дополнительных уровней управления. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только ис­полнение.

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организационных принципов делегирова­ния:

o  Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганиза­ционной коммуникации и функционирования организации в целом.

o  Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения воз­можности получения ожидаемых результатов.

o  Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответствен­ность за результаты своей работы, которую несут подчинен­ные перед своим руководителем, а он не может уклониться от ответст­венности за организацию их деятельности.

o  Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

o  Принцип единоначалия. Подотчетность одному руководителю уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает чув­ство личной ответственности за результаты.

o  Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать реше­ния, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».

Качества руководителя и правилами его поведения, оптимизирующие процесс делегирования полномочий:

  восприимчивость и готовность учитывать мнение других;

  готовность передать право принятия решения;

  допущение права подчиненных на ошибку;

  готовность доверять подчиненным;

  готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения.

Рациональное делегирование полномочий полезно для руководителя, так как позволяет:

 расширить диапазон управления руководителя;

 устранить перегруженность текучкой;

 сосредоточиться на решении перспективных задач;

 освободить возможности руководителя для углубленной разработки так на­зываемого стратегического фактора (наиболее слабое звено в организа­ции, которое может выступать в роли ограничивающего фактора).

Делегирование полномочий необходимо сотрудникам, так как:

 удовлетворяет естественную потребность человека в свободе действий;

 создает предпосылки для более полного использования потенциала испол­нителей;

 создает дополнительную мотивацию;

 повышает включенность в реализацию принятых решений

Идеальная степень делегирования полномочий соответствует фор­муле: «Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, которые связаны с опасностью для жизни».

В современных условиях представляется анахронизмом руководитель, замыкающий на себе все управление, принимающий решения за помощни­ков и замов, начальников служб и отделов, а порой даже за мастеров и бри­гадиров. В этом случае не только не делегируются полномочия, но даже узурпируются нормативно закрепленные права руководителей низших уров­ней.

Делегирование полномочий включает в себя не только передачу некото­рых прав по реализации определенных функций, но и рациональное описа­ние сферы деятельности и круга задач, в рамках которых данные функции реализуются. Это обеспечивает более высокую управляемость системы. Если же полученное подчиненным задание невыполнимо или нечетко сфор­мулировано, или подчиненный не обладает полномочиями для его эффек­тивного выполнения, то либо задание не будет выполнено вовсе, либо для его выполнения руководитель будет вынужден затратить чрезмерное коли­чество времени, направляя и руководя действиями подчиненного.

К психологическим предпосылкам, обуславливающим нерациональ­ное делегирование полномочий или полное его отсутствие относятся (С. Кова­левский):

 отсутствие делегирования наблюдается в малых подразделениях, где объем собственно управленческой деятельности невелик и при избытке времени у руководителя появляется возможность вникать во все мелочи, что дает ему ощущение нужности. Часто такой подход свидетельствует о том, что руководитель сам не понимает, для чего он нужен;

 руководители не желают пользоваться услугами специалистов (в том числе внешних консультантов) из-за страха потерять профессиональ­ный авторитет;

 неадекватно завышенная профессиональная самооценка;

 страх перед будущим – нежелание выращивать потенциальных конкурен­тов;

 отсутствие личностного смысла в подготовке смены, так как собственное продвижение заблокировано;

 страх потерять контроль над ситуацией – недостаточное владение техни­кой контроля приводит к неуверенности и желанию оградить себя от риска, взяв все в свои руки;

 отсутствие четкого плана действий – человек, который не имеет чет­кого, ясного представления о иерархии целей, этапах выполнения работ и так далее не сможет кому-либо делегировать полномочия, не способен поставить конкретные цели и задачи перед другими;

 неудовлетворительный морально-психологический климат – наличие кон­фликта между руководителем и его непосредственными помощни­ками, недоверие к моральным качествам исполнителей – руководитель боится, что исполнители «провалят» дело, назло не выполнят (может быть при низком статусе руководителя).

Особенности делегирования полномочий рассматриваются как один из системообразующих факторов стиля управленческой деятельности:

o  авторитарный (директивный) – отсутствие делегирования полномочий ис­полнителям в отношении организации, планирования, контроля, вы­бора способа достижения поставленных целей;

o  демократический (коллегиальный) – рациональное делегирование полномо­чий, позволяющее использовать коллективный потенциал испол­нителей при сохранении за руководителем функции контроля в ключевых вопросах;

o  невмешательский (попустительский) – неоптимальное делегирование пол­номочий,  приводящее к самоустранению руководителя от процесса управления и потере контроля за ситуацией.