17. Набор персонала: методы внутреннего отбора, их оценка, достоинства и недостатки.

Большинство организаций предпочитают проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как, будут рассматриваться заявления людей со стороны.

18. Отбор кадров: общая характеристика методов

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества трудовых ресурсов.

При отборе персонала организации применяют различные методы – от аналитических до медико-психологических (рис. 2).

Рис. 2. Типичные методы отбора персонала.

Считается, что систематические и надежные методы отбора требуют много времени и средств на разработку и реализацию, и поэтому их разработка оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большое количества кандидатов. Если же количество вакантных мест не покрывается достаточным количеством претендентов, особенно сложные и дорогостоящие методы отбора не требуются. Руководствуясь собственными мыслями, организация использует либо полный отбор методов отбора, либо некоторые из них (табл. 3 и 4).

Табл. 3. Использование различных методов отбора оценки качеств кандидатов.

	Методы отбора
Качества	Анализ анкетных данных.	Наведение справок в учебном заведении и (или) на прежней работе.	Тестирование	Проверка навыков в центрах оценки	Собеседование или интервью
Интеллект	+	+	+	+	+
Образование	+	+			+
Состояние здоровья		+	+		+
Личностные характеристики		+	+	+	+
Мотивация, отношение к работе		+	+	+	+
Коммуникативные качества		+	+	+	+
Наличие противопоказаний к работе		+	+		+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)		+		+	+

Табл. 4. Методы оценки персонала, применимые при отборе персонала.

Название метода	Краткое описание	Результат
Источниковедческий (биографический).	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование).	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка).	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.	Анкета.
Социологический опрос.	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающие оцениваемого человека.	Анкета социологической оценки.
Наблюдение.	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной и рабочей обстановке методами моментных наблюдений.	Отчет о наблюдении.
Тестирование.	Определение профессиональных знаний и умений, особенностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующих их расшифровкой с помощью «ключей».	Психологический портрет.
Критический инцидент.	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.	Отчет об инциденте и поведении человека.
Деловая игра.	Проведение организационной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям и оценка способности работы в малой группе.	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей.
Анализ конкретной ситуации.	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада.	Доклад с альтернативами решения ситуации.
Программированный контроль.	Оценки профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений.
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана).	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине и выступление перед экзаменационной комиссией.	Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план.

19. Адаптация кадров, ее способы.

Адаптация персонала это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

-выполнение должностной инструкции;

-качество выполненной работы;

-количество выполненной работы;

-соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

-производимое на людей впечатление;

-способность влиться в коллектив;

-заинтересованность в работе;

-интерес к повышению квалификации и служебному росту;

-соблюдение философии организации;

-удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:

-выполнение норм выработки;

-выполнение сменносуточных заданий;

-овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

-качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

-соблюдение трудовой дисциплины;

-способность влиться в коллектив бригады (наоборот, \"отторжение\" бригадой);

-соблюдение деловой философии предприятия.

Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Разновидности адаптации персонала

1. Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудника увольняются в первые месяцы работы.

2. Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации.

3. Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент.

4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

20. Принципы мотивации труда. Заработная плата.

Принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, затраченным на ее достижения

2. Принцип положительной мотивации - положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый сотрудник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены.

3. Принцип дифференциации. Вознаграждения за усилия и результаты труда не должны быть стандартными для всех сотрудников. В тоже время должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения как для отдельных людей, так и для групп и подразделений. Этот же принцип мотивации сотрудников применяется и при необходимости наказаний.

4. Принцип временной близости. Поощрение за хорошую работу, за получение запланированных результатов должно осуществляться в течение короткого времени после осуществления, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не ассоциировалось им с другими причинами.

5. Принцип комплексной мотивации. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника.

6. Принцип понятности системы стимулирования. В основе этого принципа лежит известный постулат бихевиоризма «Стимул – реакция». В данном случае, каждый сотрудник должен четко знать о том, какие награды и наказания он может получить за свои действия.

7. Принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для компании и почему. В этом случае цели и задачи компании сотрудники могут частично начать принимать как свои собственные. Значит, они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности компании.

8. Принцип уважения достоинства сотрудников. Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей.

9. Принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве.

10. Принцип системности в мотивации персонала. Мотивация сотрудников становится лишь тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно.

Принципы распределения вновь созданной стоимости в форме заработной платы:

принцип материальной заинтересованности;

принцип плановости;

принцип рационального соотношения темпов роста производительности труда и его оплаты;

принцип гарантированности;

принцип дифференциации заработной платы (осуществляется через систему тарификации; выходным моментом дифференциации заработной платы является ее минимальный уровень);

принцип демократичности.