3. Централізація і децентралізація побудови організаційної структури

Важливим завданням у формуванні підрозділів організаційної структури є вибір ефективного способу розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції (щодо прийняття рішень) з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступе­ня передання повноважень розрізняють:

• централізовану організацію;

• децентралізовану організацію.

У централізованій організації всі повноваження й відповідаль­ність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є преро­гативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:

• підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;

• зменшенню кількості помилкових рішень;

• забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Але така раціональність ефективна лише на ранньому етапі життєвого циклу організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть масштаби діяльності, раціональ­ність втратить свій сенс насамперед через неможливість координа­ції дій, викликаних природним збільшенням комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає передання або делегу­вання відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Виший ступінь децентралізації в організації означає, що:

• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях уп­равлінської ієрархії;

• рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важли­вими для організації;

• зменшується централізований контроль за рішеннями, прий­нятими управлінським персоналом.

Збільшення автономності в децентралізованих організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою.

(7 рівнів управління, діапазон контролю — 4)

(4 рівні управління, діапазон контролю —8)

Рис. 1. Пірамідальна (а) і плоска (б) організаційна структури

Перехід до децентралізованих організаційних структур певною мірою пов'язаний зі збільшенням складності й мінливості зов­нішнього середовища, зростанням ролі стратегічних і маркетинго­вих функцій в умовах гострої конкурентної боротьби, а також знач­ним поширенням інформаційних технологій в управлінні. Вна­слідок цього в організаціях відбувається розподіл функцій: менед­жери вищого рівня зосереджуються на стратегічних завданнях, а менеджерам середнього й нижчого рівня доводиться приймати де­далі більше поточних рішень.

Поширення тенденції до децентралізації в управлінні зумовило перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (горизонталь­них) організаційних структур (рис. 1). Якщо в першому випадку процес управління розтягнутий по багатьох вертикальних рівнях структури, то у другому — кількість рівнів управління скорочується, зате розширюється діапазон управління.

Плоска структура є значно ефективнішою, ніж пірамідальна, то­му більшість зарубіжних фірм з початку існування прагнуть будува­ти саме її. Це відповідає вимогам сьогодення, а також прагненню персоналу більшості фірм до самостійності в роботі, до відчуття своєї важливості й відповідальності за подальшу долю фірми. Отже, сучасний менеджер, проектуючи організацію, повинен враховувати наявні тенденції і прагнути до децентралізації в управлінні, делегуючи частину своїх повноважень на нижчі рівні управління.

Делегування повноважень може:

• здійснюватися впродовж тривалого терміну (керівник доручає працівникові самостійне виконання завдань). У цьому разі перелік і зміст виконуваних завдань оформляється у вигляді посадових обов'язків;

• обмежуватися разовим дорученням (саме завдання залишається у функціональній сфері керівника).