Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Petrushenko.doc
Скачиваний:
8
Добавлен:
03.12.2018
Размер:
545.79 Кб
Скачать

Розділ 2 Процеси управління персоналом

2.1 Набір і відбір персоналу

Приймання на роботу – це ряд дій, які здійснює організація для залучення кандидатів, що володіють якостями, необхідними для досягнення її цілей.

Як показано на рис. 2.1, набір працівників є необхідним елементом процесу управління персоналом.

Класик науки управління Анрі Файоль у своїй книзі “Загальне та промислове управління” вказував, що набір персоналу зводиться до турбот про забезпечення складу організації необхідними службовцями. Ця операція відноситься до числа найбільш важливих і найбільш важких для підприємств; вона має великий вплив на всю долю підприємства.

Він відзначав, що наслідок невдалого вибору знаходиться в прямій відповідності з рангом службовця: звичайно він незначний, коли ми маємо справу з рядовими робітниками, і завжди серйозний, коли справа стосується вищих службовців.

Рисунок 2.1 – Процес приймання на роботу

Труднощі вибору зростають разом з рівнем ієрархічного становища службовця: декілька днів, іноді декілька годин буває досить, для того щоб оцінити відповідність робітника; для розпізнання ж придатності майстра потрібні тижні або навіть місяці; нарешті, іноді проходять роки, перш ніж удається точно фіксувати кваліфікацію керівника великого підприємства.

Про важливість процесу набору персоналу, про яку говорив А. Файоль на початку ХХ сторіччя, свідчать сучасні цифри. Сьогодні витрати на приймання на роботу менеджера у великих американських компаніях становить 30-40% його майбутньої річної зарплати. До них включаються: вартість оголошень, транспортні витрати вербувальників і претендентів, оплата послуг фірм, що займаються пошуком кандидатів, витрати з їх облаштованості, а також зарплата осіб, зайнятих прийманням на роботу.

Набір персоналу полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація відбирає найбільш придатних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально за всіма спеціальностями – конторськими, виробничими, технічними, адміністративними. Необхідний обсяг роботи з набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі фактори, як вихід на пенсію, плинність, звільнення в зв’язку із закінченням терміну договору наймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств із працевлаштування і до фірм, що поставляють керівні кадри, виїзд вербувальників в інститути й інші навчальні заклади і т. ін. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати у відділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії. Розглянемо докладніше зовнішні джерела залучення персоналу.

До зовнішніх джерел підбору персоналу відноситься уся та невизначена кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих у ній на даний момент. Серед них можуть бути як люди, з якими керівники організації і працівники служби персоналу раніше зустрічалися з питання працевлаштування (з так званого списку очікування), так і фахівці, з якими подібні зустрічі ще мають відбутись.

Вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, хто має для неї інтерес як потенційний співробітник, з метою спонукати їх до можливого подальшого співробітництва.

Безпосереднє вербування співробітників відбувається в навчальних закладах (перевагою тут є те, що кандидати “незіпсовані” та їх не потрібно “ламати”, а досить створити сприятливі умови для росту). Виїзд у навчальні заклади, як правило, включає виступ вищих керівників, що представляють організацію, показ відеофільмів, демонстрацію продукції, відповіді на питання студентів. Після презентації організації її представники проводять співбесіди з учнями, що виявили інтерес, з метою оцінити потенційні можливості їхньої роботи в організації. Цей метод є дуже результативним для залучення певного типу кандидатів – молодих фахівців. Співбесіди з представниками компанії дозволяють створити список кандидатів, ступінь добору яких значно вищий, ніж при інших методах, що скорочує тимчасові і фінансові витрати на наступних стадіях добору. У той же час область застосування даного методу обмежена – навряд чи хто-небудь відправиться в інститут шукати генерального директора.

Багато фірм і компаній використовують місцеві центри зайнятості як джерело для наймання людей. Ці служби можуть допомогти знайти не надто кваліфікований персонал (для простої, рутинної роботи, можливо, що вимагає неповної зайнятості). Як правило, через службу зайнятості влаштовуються на роботу фахівці, що втратили роботу через банкрутство своїх колишніх підприємств і були змушені пройти перенавчання (перепідготовку) для освоєння нової спеціальності.

У випадку, коли високі витрати із залучення персоналу можна виправдати їхньою очікуваною якістю, організації звертаються в приватні агентства з добору персоналу. Добір персоналу перетворився за останні 30 років у бурхливо розвинену галузь економіки, у багатьох країнах, у тому числі й у нас сьогодні існують сотні приватних компаній, що спеціалізуються в цій галузі. Кожне агентство має свою базу даних, а також здійснює спеціальний пошук кандидатів відповідно до вимог клієнта. Оплата послуг відбувається, як правило, у випадку успішного добору кандидата і являє собою певний відсоток його річної заробітної плати – 30-50%. Приватні агентства забезпечують досить високу якість кандидатів, їхню відповідність вимогам клієнта і тим самим значно полегшують подальший процес добору. Високі витрати є чинником, що обмежує широке застосування даного методу, що використовується у випадках пошуку керівників і фахівців, що справляють значний вплив на функціонування організації.

Вербування персоналу може бути опосередкованим – через формування іміджу організації.

Презентації, як правило, залучають випадкових або перехожих осіб, що живуть неподалік, звичайно з числа тих, хто шукає додаткові заробітки, наприклад, у ролі рекламних чи торгових агентів.

Ярмарки вакансій переважно призначені для людей, бажаючих змінити роботу, а на свята й фестивалі випадково можуть заглянути і висококваліфіковані працівники, що цікавляться саме даною організацією.

Багато серйозних фірм бажають самостійно шукати і відбирати кандидатів на роботу. У цьому випадку дуже важливо добре уявляти собі, до яких засобів масової інформації вони звертаються. Для організації успішних рекламних кампаній із залучення персоналу в організацію важливо правильно вибрати відповідний засіб масової інформації з урахуванням потреби в кадрах, необхідному ступені адресності, витрат.

Так, телебачення забезпечує найбільш широку аудиторію, оскільки його дивляться навіть ті, хто газет не читає. Однак вартість реклами тут надзвичайно висока, а адресність незначна, щоправда, перераховані недоліки трохи послаблюють використання кабельного ТБ. У цілому цей канал може бути придатним за необхідності термінового заповнення вакансій за масовими професіями.

Реклама на радіо більш дешевша і слухають її “між справою” багато хто, але більшість, як правило, під час роботи, тобто тут ефект може бути тільки за рахунок тих осіб, які бажають її змінити.

Висока адресність оголошень, які розміщуються в друкованих виданнях; вони залучають досить широке коло кандидатів, окрім того, така реклама порівняно дешева.

Виділяється декілька видів видань, що розміщують рекламу роботодавців: звичайні і спеціальні, цілком присвячені рекламі вакансій; останні, у свою чергу, розділяються на загальні й вузькоспеціалізовані, націлені на визначений контингент (тут можуть даватися відомості за професіями і кваліфікації).

Реклама в звичайних і спеціальних виданнях загального характеру недостатньо вузько спрямована і може залучати безліч випадкових людей, витрати на вивчення й відсіювання яких вимагає значних коштів. У той же час вона випадково може залучити людину, що вже має роботу, що у вузькоспеціалізовані видання ніколи не загляне.

Оголошення повинні формувати імідж організації, не містити дискримінаційних моментів, бути помітними, цікавими, короткими, визначеними, правдивими, законними, добре написаними, стимулювати придатних осіб до подачі заяв, перешкоджати подачі їх небажаними людьми, інакше багато часу піде на відсівання претендентів.

В оголошенні про приймання на роботу необхідно відбивати такі відомості: особливості організації (найменування, місце розташування, діяльність); характеристику посади (коло завдань, місце в структурі, перспективи росту); вимоги до здобувача (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність); систему оплати, пільг і стимулів; особливості процесу добору (необхідні документи, терміни їхньої подачі); адреса і контактні телефони.

Особливим видом реклами в пресі є так звана пабліситі – безкоштовна чи платна, але не за рекламними розцінками, стаття про організацію і про переваги роботи в ній, що готується керівництвом чи службою персоналу.

Залучення персоналу через ЗМІ використовується у випадку, коли на ринку праці пропозиція робочої сили перевищує її попит. У цьому випадку існує метод набору кадрів, що має ще більш пасивний характер – чекання осіб, які “навмання” пропонують свої послуги, (від яких, як прийнято вважати, не слід відмовлятися). Однак, оскільки цілеспрямованої роботи тут не ведеться, є небезпека набрати не кращих людей.

Більшість організацій бажають проводити набір здебільшого всередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Окрім того, це підвищує їхню зацікавленість, поліпшує моральний клімат і підсилює прихильність працівників до фірми. Відповідно до теорії очікування відносно мотивації можна думати, що якщо працівники вірять в існування залежності їхнього службового зросту від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до вирішення проблеми винятково за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди зі свіжими поглядами, що може призвести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилання інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників. Деякі організації практикують повідомлення усіх своїх службовців про будь-яку вакансію, яка відкривається, що дає їм можливість подати заяви до того, як будуть розглядатися заяви людей зовні.

Одним із методів є також звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів або знайомих. Цей метод привабливий, по-перше, низькими витратами, а, по-друге, досягненням досить високого ступеня сумісності кандидатів з організацією за рахунок їхніх тісних контактів з її представниками. Його недоліки пов’язані з “неформальністю” – рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і т. ін., часто необ’єктивні у відношенні потенціалу близьких їм людей.

У сучасних західних фірмах сьогодні усе більше поширюється вторинне наймання, тобто набір у тимчасові підрозділи і творчі групи. Він здійснюється шляхом підбору виконавців або безпосередньо керівником, або на основі внутрішнього конкурсу, що може бути оголошений на конкретну посаду чи в підрозділ.

Для цього публікується перелік посад, на які поширюється цей принцип (як правило, мова йде про масові професії), і кожен бажаючий брати участь заздалегідь подає заяву (в іншому випадку він до конкурсу не допускається); ця заява може розглядатися кілька разів. У випадку невдачі працівник може, відкликавши заяву на дану вакансію, претендувати на іншу.

Вважається доцільним за 5-6 тижнів до офіційного оголошення конкурсу давати за неофіційними каналами відомості не тільки про наявність місць як таких, але і про всі очікувані переміщення. Правила обрання й інструкції чітко сформульовані й обов’язкові для всіх. Кожен має право випробувати себе, а у випадку відмовлення одержати письмове мотивоване пояснення.

У результаті тимчасового залучення співробітників на додаткову роботу, їх горизонтального і вертикального перерозподілу у великих організаціях складається внутрішній ринок праці. Його функціонування знижує витрати, створює для персоналу стимули, дозволяє швидко закрити найбільш важливі вакансії швидким переміщенням, зберегти найбільш цінну частину персоналу, підтримує стабільність колективу.

Одна з основних проблем при наборі службовців пов’язана із бажанням особи, що наймається, “вигідніше продати” свою компанію. Вона може завищити позитивні моменти або занизити труднощі роботи в компанії. В результаті у потенційного кандидата можуть виникнути необґрунтовані чекання. Дослідження показують, що виникнення такого роду чекань при найманні веде до росту незадоволеності працею і збільшення плинності кадрів.

У цілому недоліки і переваги набору персоналу, як внутрішніх, так і зовнішніх джерел, подамо в таблиці 2.1. Слід зазначити, що викладені вище аспекти внутрішнього наймання персоналу дозволяють усунути деякі з недоліків залучення кандидатів усередині організації.

Перш ніж приймати рішення про добір нових співробітників, доцільно визначити, чи всі засоби, що є своєрідною альтернативою найманню, використані в організації. До них відносяться:

  • понаднормова робота, підвищення інтенсивності праці;

Таблиця 2.1 – Переваги та недоліки джерел набору персоналу

Джерело залучення персоналу

Характеристика джерел залучення персоналу

Переваги

Недоліки

Зовнішні

- можливість вибору з великої кількості кандидатів;

- нові люди – нові ідеї та методи праці;

- зниження загальної потреби у кадрах за рахунок залучення додаткових осіб

- великі витрати;

- можливе погіршення морально-психологічного клімату серед осіб, які давно працюють;

- велика доля ризику через невідомість людини;

- погане знання нею організації та потреба в тривалій адаптації

Внутрішні

- можливість планування процесу залучення кадрів;

- низькі витрати;

- надання працівникам перспектив службового росту, що підвищує їх задоволеність працею, віру в себе;

- збереження основного складу при скороченні штатів та швидкому заповнені вакансій при звільнені посад;

- добре знання претендентами організації, яка забезпечує їм легку адаптацію та відомості їх самих;

- безболісне вирішення проблеми зайнятості та скорочення плинності кадрів

- мала кількість вакансій;

- обмежений вибір місць застосування праці;

- додаткові витрати на перенавчання;

- напруга в колективі внаслідок внутрішньої конкуренції;

- може виникнути “сімейність”;

- знижує активність тих, хто залишився “за бортом”;

- зберігає загальний дефіцит робочої сили

  • структурна чи реорганізація використання нових схем виробництва;

  • тимчасове наймання;

  • залучення спеціалізованих фірм для здійснення деяких видів діяльності.

Особливо слід зазначити можливість використання організацією, що знаходиться на стадії динамічного росту, тимчасового набору персоналу зовні. У цьому підході немає нічого нового для тих організацій, що змінюють обсяги своєї діяльності сезонно, – добираючи персонал у міру збільшення обсягів діяльності. Для оптимізації такого процесу тимчасового наймання створюються кадрові агентства, що спеціалізуються в доборі таких співробітників. Як правило, подібний персонал знаходиться під особливою увагою агентства, що орієнтоване на забезпечення максимальної зайнятості таких співробітників. Існують також форми, коли подібні співробітники включаються в штат кадрової компанії, що у свою чергу здає їх немов би “в оренду” конкретному підприємству в сезон збільшення роботи. Складність організації такої роботи полягає в тому, що кадрова компанія повинна працювати з підприємствами, піки потреби в персоналі яких не збігаються, а розподілені за часом.

Окрім того, тимчасовий набір персоналу, крім своєї основної мети – забезпечення організації людьми на визначений період, може бути прекрасним способом перевірки тимчасово найнятих працівників з метою можливого продовження співробітництва з ними на довгостроковій основі.

Оцінка якості набору персоналу розраховується у такий спосіб:

ЯН = (РЯ+ВП+ЗП)/ Ч, (2.1)

де КН – якість набраних працівників, %;

РЯ – усереднений сумарний рейтинг якості виконуваної роботи набраними працівниками;

ВП – відсоток нових працівників, що просунулися по службі протягом одного року;

ЗП – відсоток нових працівників, що залишилися працювати після одного року;

Ч – загальне число показників, врахованих при розрахунку.

На етапі добору персоналу керівництво відбирає найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків необхідно вибирати людину, що має найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що є найбільш придатним для просування по службі. Об’єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може ґрунтуватися на освіті кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним фактором є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільш важливе значення, будуть мати освіта та попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищими начальниками та його підлеглими. Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

Добір кадрів є поряд із процесом набору кадрів складовою частиною процесу приймання на роботу персоналу. Багато авторів виділяють у свою чергу етапи самого процесу добору персоналу. На наш погляд, даний процес можна представити у вигляді такої схеми (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Етапи процесу добору персоналу

Про важливість процесу добору персоналу свідчать слова А. Файоля. Класик менеджменту писав таке: питання про те, у якій пропорції та якими знаннями повинні володіти ті чи інші категорії робітників підприємства, – це питання міри, тим більш тонке, чим вище та складніше посада. Кожен випадок вимагає особливого розгляду. Проте, які б не були труднощі вибору службовців, вони, ймовірно, не такі великі, як труднощі створення нових кадрів. Питання про формування службовців жваво займає підприємства всякого роду – промислові, комерційні, військові, політичні, соціальні.

Перші два етапи процесу добору персоналу, що взаємозалежні, розглянемо більш докладно, оскільки саме вони є найбільш складними з погляду ризику з боку керівництва організації. Первинне знайомство з кандидатом, а також якість зібраної відповідної інформації – фундамент для остаточного рішення про прийом на роботу нового співробітника.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що потрібна для ухвалення рішення при доборі, належать іспити, співбесіди і центри оцінки.

Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають передбачити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання задач, пов’язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна навести демонстрацію уміння працювати з комп’ютером або за верстатом, демонстрацію мовних здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид іспитів передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того, щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібна значуща кореляція між високими оцінками, що набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво повинне дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають меншу кількість балів.

Бланки заяв, хоча вони і не відносяться до широких засобів визначення здібностей або психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості, що потрібно вказати в бланку заяви про стаж попередньої роботи, зарплатню, характер освіти і навчальний заклад, що закінчили, хобі і т. ін., теж можна використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у даній організації.

Недотримання принципів проведення іспитів, установлених державною комісією з дотримання рівності можливостей при працевлаштуванні, може призвести до порушення судового позову з боку працівника, що може обвинуватити організацію в дискримінаційній практиці при наборі персоналу. Аналогічні вимоги поширюються і на форми заяв, використовуваних при доборі.

Центри оцінки вперше були створені в США під час Другої світової війни для добору й оцінки агентів для секретних служб. Сьогодні багато великих фірм, такі, як “Дженерал Електрик”, “Ай Бі Ем”, використовують їх здебільшого для добору кандидатів на підвищення.

У центрах оцінюють здатність до виконання, пов’язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так звана вправа “кошик для паперів”, ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинен приймати рішення – як відповідати на листи, пам’ятні записки, як реагувати на різну інформацію. Він повинен приймати рішення, спілкуватися в письмовій формі з підлеглими, наділяти повноваженнями, проводити наради, установлювати пріоритети і т. ін.

Іншим методом є імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють за такими характеристиками, як уміння виступати, наполегливість, навички міжособистісних відносин. До інших методів відбіркових центрів відносяться: усні доповіді групи слухачів, виконання заданої ролі, психологічні тести з визначення рівня інтелекту, офіційні інтерв’ю.

Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостей кандидатів. Однак вони дуже дорого коштують і тому звичайно використовуються тільки великими процвітаючими компаніями.

Повертаючись до етапів процесу добору кандидатів, відзначимо, що перший етап – первинний добір – починається з аналізу списку кандидатів з погляду на їх відповідність вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного добору полягає у відсіюванні кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій.

Методи первинного добору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Найбільш поширеними в даний час методами первинного добору кадрів є – аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку (ці методи можуть бути віднесені як до групи методів іспитів, так і до групи методів оцінки).

Аналіз анкетних даних (або аналіз біографічних даних) припускає, що біографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати визначені виробничі функції. При використанні цього методу відділ людських ресурсів проводить аналіз інформації, що міститься в заповнених кандидатами анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю. Наявність такої моделі (чітко визначених критеріїв добору) є необхідною умовою проведення справедливого для кандидатів і ефективного для організації первинного добору. Відсутність чітких критеріїв значно знижує ефективність добору, оскільки рішення приймається на основі суб’єктивної думки співробітника, що обробляє анкети, який часто не володіє достатнім знанням специфіки даного виду діяльності і відповідно пропонованих до кандидата вимог.

За допомогою тестів можна оцінити швидкість і точність виконання роботи, стійкість уваги, акуратність, уміння швидко орієнтуватися, посидючість, ретельність, особисті схильності, придатність претендента для вирішення конкретних проблем, виконання роботи на запропонованому місці, професіоналізм, наявність інтересу до майбутньої роботи, ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей, рівень розумових здібностей, схильність до навчання, інтереси, тип особистості, швидкість мислення, пам’ять, темперамент, ділові якості і навички, здатність до управління людьми, комунікабельність, швидкість реакції, лідерські задатки, чесність.

Тести можуть мати форму письмових та усних питань і завдань, а також штучно імітувати обстановку, близьку до реальної, у якій випробуваний повинен діяти тим чи іншим способом, та ін. Розрізняють такі види тестів: тести на фізичні здібності (використовуються для добору кандидатів на посади, що не потребують кваліфікації, але припускають витрати ручної праці). Тести на розумові здібності (дозволяють перевірити рівень розумового розвитку, грамотність, уміння оперувати числами, спілкуватися, кваліфікацію, досвід, чекання і т. ін). Імітаційні тести моделюють реальні умови роботи. Найбільшою довірою користуються комплексні тести, до складу яких входять сотні, а часом тисячі питань, а також різні спеціальні види іспитів. Тестування завойовує останнім часом все більшу популярність серед провідних організацій розвинутих країн, його використовують не тільки корпорації, але і державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування полягають у можливості оцінки теперішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного добору – високі витрати, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, що не дають повної уяви про кандидата.

Крім тестування як інструменту добору персоналу у західних фірмах популярний графічний метод експертизи почерку, що одержав особливе поширення у Франції. Цей метод заснований на теорії, відповідно до якої почерк людини є досить об’єктивним відображенням його особистості і, отже, за допомогою аналізу почерку можна оцінити різні характеристики людини, у тому числі здатність виконувати визначені виробничі функції. Привабливість аналізу почерку як методу первинного добору кандидатів полягає в низьких витратах, однак він відрізняється однобічним підходом і містить у собі високий ступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів. Тому він може використовуватися як один з методів первинного добору, що не має вирішального значення.

Задача служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийманні на роботу, полягає в тому, щоб відібрати такого працівника, який здатен досягти очікуваного організацією результату. Фактично оцінка при прийманні – це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.

Незважаючи на те, що існує велика кількість різних підходів до оцінки, усі вони страждають загальним недоліком – суб’єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, чи того, кого він залучає як експерта.

Як було вказано вище, одним з методів добору персоналу є співбесіда. Співбесіди дотепер є найбільш широко застосовуваним методом добору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко беруть на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може потребувати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструмента добору кадрів.

Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без урахування сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особами, з якими проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний до посереднього кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже добре. Є в провідних інтерв’ю і така тенденція, як більш сприятлива оцінка тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у великій мірі нагадують їх власні.

Дослідження показують, що структуровані інтерв’ю зі стандартизованими і записаними питаннями і відповідями підвищують точність цього методу. Разом з тим, співбесіду варто сконцентрувати на тих питаннях, що конкретно відносяться до даної роботи.

Бесіда може проводитися різними способами. Для деяких видів діяльності необхідно, щоб кандидати приходили на майбутнє місце роботи, тоді її може проводити лінійний менеджер, в інших випадках це не важливо і її проводить фахівець відділу кадрів.

Основна мета бесіди – оцінка рівня освіти претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистих якостей. Для ефективної роботи менеджерам і фахівцям доцільно використовувати загальну систему правил оцінки кандидата на цьому етапі.

Співбесіда, як правило, – етап, який є наступним за етапом первинного добору, що складається у визначенні обмеженої кількості кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально.

Кадрова співбесіда (інтерв’ю) є найбільш універсальним способом оцінки персоналу, і може бути покладена в основу як його добору, так і наступної атестації. Середовище, у якому проводиться кадрове інтерв’ю, повинне збігатися із середовищем, у якому людина буде працювати, щоб забезпечити його сумісність не з інтерв’юером, а з майбутніми колегами.

Співбесіди можуть відбуватися один на один або відразу з групою претендентів; претендента чи групу можуть опитувати одночасно кілька людей (лінійний керівник, що пройшов спеціальне навчання з добору претендентів і методів співбесід; психолог, що на сьогодні є в штаті будь-якої середньої, а тим більше великої західної фірми; менеджер з персоналу; представник колективу). Групове інтерв’ю дає більш об’єктивну і справедливу оцінку кандидатів, хоча і створює психологічно складні ситуації.

Вважається, що в ході підготовки попередньої співбесіди необхідно з’ясувати такі основні питання:

1) які особисті якості кандидата (знання, досвід, установки) вимагаються для виконання тієї чи іншої роботи;

2) за допомогою яких питань, що ставляться всім без винятку кандидатам, можна витягти необхідну інформацію і звузити до межі коло останніх;

3) хто повинен бути притягнутий як інтерв’юер – одна людина чи декілька – і в якій формі проводити співбесіду? Якщо перевага надається груповому інтерв’ю, що вважається більш надійним, постає питання про голову комісії. Він знайомить кандидатів з експертами, пояснює порядок проведення співбесіди, усуває психологічні бар’єри і створює необхідну атмосферу, приймає остаточне рішення у випадку розбіжностей.

Бесіда починається зі знайомлення співробітника кадрової служби й інших інтерв’юерів (якщо вони є), розповіді про організацію, ситуації в ній і про відповідну посаді. Інтерв’юер повинен створити відповідний настрій, що усуває психологічну напруженість, наприклад, шляхом абстрагованої розмови на загальні теми, зробити так, щоб претендент говорив більше сам.

Співбесіда являє собою обмін інформацією між представником організації і кандидатом на заняття вакантної посади, у ході якої представник організації намагається скласти власну думку щодо двох основних питань: чи може даний кандидат успішно працювати на посаді й в організації (здатність кандидата); чи буде даний кандидат успішно працювати на посаді й в організації (мотивація кандидата).

На основі результатів співбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з людських ресурсів) вибирає кандидата, що на його думку найбільше підходить для даної посади. Відділ людських ресурсів готує лист-пропозицію кандидату, що містить опис умов його роботи – дату початку, назву посади, підпорядкованість, величину зарплати, режим роботи, тривалість відпустки і т. ін. Лист-пропозиція, підписана керівником організації або підрозділом направляється кандидату.

Наступний етап інтеграції нового співробітника відбувається безпосередньо на робочому місці й основна відповідальність за його успіх лежить на керівнику підрозділу, у який приходить новий співробітник. Керівник повинен познайомити його з колегами та виробничими функціями, пояснити розпорядок роботи, особливості підрозділу.

На кінцевому етапі процесу добору персоналу, у якому враховуються результати здійснення всіх попередніх етапів (особливе значення належить етапу збору відповідної інформації про кандидата), приймається остаточне рішення щодо приймання кандидата на вакантну посаду в даній організації. Потрібно сказати, що розглянуті вище три групи методів добору персоналу (співбесіди, іспити, центри оцінки), засновані на зборі релевантної інформації про кандидатів, можуть застосовуватися на різних етапах розглянутого процесу. Хоча, як правило, у більшості вітчизняних організацій на етапі первинного добору проводиться попередня добіркова бесіда, а вже потім тестування і різні іспити, зокрема, медичний огляд.

Тут потрібно відзначити, що організація виконання прийнятого рішення про зарахування на роботу нового співробітника – найважливіший етап усього процесу управління персоналом. Рішення повинне бути доведене до виконавців, що одержують чітку інформацію про те, хто, де, коли і якими методами виконує дії, пов’язані з ним. І найважливішим завданням керівника на даному етапі є подолання об’єктивних і суб’єктивних перешкод і створення умов для реалізації рішення. Тобто вся пророблена робота з добору персоналу повинна бути чітко зважена і прийняте остаточне об’єктивне рішення щодо прийняття нової людини в дану організацію. Велике значення при цьому має контроль виконання робіт, пов’язаних з реалізацією рішення, тому що він може виявити не тільки відхилення від плану виконання, але і недоліки самого рішення, що вимагають коректування. Щоб таких недоліків було менше, контрольну функцію необхідно здійснювати на всіх етапах процесу прийняття рішень.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]