2.2 Навчання персоналу, підготовка керівників

Організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість персоналу. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір та добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього не досить. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

Значення навчання широко визнано. Але, на жаль, багато керівників вітчизняних організацій не усвідомлюють усіх пов’язаних з цим складностей. Якщо програми навчання і розробляються, і застосовуються, то без достатнього аналізу і планування, а навчання вводиться лише тому, що “усі так роблять”.

Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина працює в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду, чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людині не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Під навчанням розуміють кадрову програму розвитку персоналу, орієнтовану на передачу нових знань за важливими для організації напрямками, умінь вирішувати конкретні виробничі ситуації і досвіду поведінки в професійно значущих ситуаціях; процес реалізації цієї програми.

Процес навчання людини має досить складний характер. Навчання людини починається з народження і продовжується все життя, але інтенсивність сприйняття, настільки дивовижна в дитячі роки, падає з роками, і в період інтелектуального і фізичного розквіту особистості здатність до навчання значно знижується. Цей дивний на перший погляд факт підтверджується багатьма дослідженнями педагогів, психологів і соціологів (рис. 2.3).

Навчання підлеглих співробітників є однією з найбільш важливих обов’язків керівників нижчого рангу. Багато компаній мають широкі програми навчання співробітників, однак безпосередній начальник є тією людиною, що показує новому співробітнику, як виконувати його роботу, і дає підготовку, що буде потрібно йому для одержання кращої роботи.

Рисунок 2.3 – Етапи ділової активності працівника

Начальники в компаніях, що мають програми навчання, одержують необхідну їм допомогу від інструкторів, звичайно з відділу кадрів. Багато компаній знайомлять своїх начальників з методами навчання. За кордоном для начальників, від яких очікують участі в навчанні співробітників, багатьма компаніями підготовлені спеціальні навчальні брошури чи довідники “Як вчити роботі”. Пропозиції, викладені нижче, призначені для начальника, особливо для недосвідченого начальника, що повинен покладатися на себе при навчанні своїх підлеглих.

Розглянемо початкове навчання нових співробітників. Після Другої світової війни багато компаній використовувало програму навчання роботі, створену під час війни федеральними органами для того, щоб підготувати гарних викладачів з числа відібраних інструкторів. Використовуючи як основу цю програму, один великий підприємець розробив наступний метод, що застосовується інструкторами при навчанні робітників.

Перш ніж новий робітник з’явиться для навчання, необхідно підготуватися до цього, звернувши увагу на такі чотири питання:

1) складання розкладу, що показує, чому потрібно його навчити і за який час;

2) розбивка операцій: існує один стандартний спосіб виконання кожної роботи і є основні моменти кожної операції. Необхідно скласти “таблицю розбивки” кожної операції. Це необхідно для керівника;

3) підготовка необхідного устаткування, матеріалів і т. ін.;

4) правильне облагодження робочого місця. Необхідно зробити його таким, яким воно повинне бути в співробітника.

Щораз, коли проводиться навчання співробітника, необхідно керівнику виконувати таке:

1) зробіть так, щоб співробітник тримався вільно. Не говоріть йому речей, що він вже знає; почніть з того, чого він не знає. Зацікавте його у вивченні роботи; поясніть, як його робота чи операція пов’язана з виробництвом кінцевого продукту; допоможіть йому знайти своє місце;

2) покажіть операцію. Розкажіть йому, покажіть, проілюструйте і розпитайте його ретельно і терпляче про основні моменти виконання операції. Давайте це в невеликих “дозах”, оскільки робітник може засвоїти лише кілька нових ідей одночасно і в дійсності зрозуміти їх. Повторіть роботу і пояснення, якщо це необхідно;

3) спробуйте, щоб він сам продовжував цю операцію. Випробуйте його, давши йому можливість виконати роботу. Нехай він розповість і покаже вам, як вона виконується. Нехай він сам пояснить основні моменти операції. Спочатку він спробує домогтися точності виконання роботи і лише потім – швидкості. Продовжуйте це робити доти, поки не впевнитеся, що він знає свою роботу в досконалості;

4) продовжуйте навчання. Надайте співробітнику можливість працювати самостійно, коли він “відчув” роботу. Укажіть, до кого він повинен звернутися, якщо буде потрібна допомога. Заохочуйте питання і часто перевіряйте спочатку, можливо, кожні кілька хвилин, а пізніше кожні кілька годин чи кілька днів.

Ваша поведінка в той момент, коли учень підготувався виконувати задану йому роботу сам, може змусити його почувати себе нервово або вільно. Не стійте занадто близько, не дивіться на нього в упор. Заохочуйте і хваліть. Якщо він ще щось не розуміє, укажіть, що саме він робить неправильно і чому. Завжди майте на увазі, що якщо учень не навчився, то, виходить, учитель не навчив.

Подані вище рекомендації можна застосовувати для таких методів індивідуального навчання, як інструктаж і учнівство (коачинг). Інструктаж на робочому місці є недорогим і ефективним засобом розвитку простих технічних навичок, тому він настільки широко використовується на всіх рівнях сучасних організацій.

Учнівство і наставництво є традиційними методами навчання ремісників – із древніх часів, працюючи поруч з майстром, молоді робітники вивчали професію. Цей метод широко поширений і сьогодні, особливо там, де практичний досвід відіграє виняткову роль у підготовці фахівців – медицині, виноробстві, управлінні.

Найбільш простим видом навчання є самостійне навчання – для нього не потрібен ні інструктор, ні спеціальне приміщення, ні певний час – учень учиться там, тоді і тому, що йому зручно. Основною рисою такого виду навчання є його індивідуальний характер. Учень може визначати темп навчання, число повторень, тривалість заняття, тобто контролювати важливі параметри процесу навчання, що є заданими при інших методах. У той же час індивідуальний характер позбавляє самостійне навчання однієї з найважливіших умов ефективності – зворотного зв’язку – учень наданий самому собі. Розвиток персональних комп’ютерів і засобів мультимедіа дозволяє значною мірою перебороти цей недолік.

Різновидом самостійного навчання є ротація, при якій співробітник тимчасово переміщається на іншу посаду з метою придбання нових навичок. Ротація широко застосовується підприємствами, що вимагають від працівників полівалентної кваліфікації, тобто володіння декількома професіями. Ротація впливає на мотивацію співробітника: допомагає переборювати стрес, викликаний одноманітними виробничими функціями, розширює соціальні контакти на робочому місці.

Найбільш популярна ротація в Японії. Професор Оучі, автор “Теорії Z”, говорить: “У Японії фактично кожен відділ має у своєму розпорядженні кадри, що знають людей, проблеми і практику роботи будь-якої частини організації. Коли потрібно щось скоординувати, обидві сторони можуть зрозуміти один одного і прийти до співробітництва. Можливо, найбільш важливим є той факт, що кожен працівник знає, що протягом усієї своєї кар’єри він буде переходити з одних підрозділів фірми в інші, навіть розміщених у різних географічних місцях. Крім того, у багатьох японських фірмах ротація протягом усього трудового життя поширюється на всіх її службовців. Інженер-електрик із проектування схем може бути спрямований на виробництво чи на збирання, техніка щороку можуть переводити на нові верстати чи в інші підрозділи, керівників переміщати по всіх галузях бізнесу... Коли люди працюють увесь час по одній спеціальності, у них виникає тенденція до формування локальних цілей, пов’язаних тільки з цією спеціальністю, а не з майбутнім усієї фірми, у них немає тих знань людей і проблем, що б дозволили їм надавати ефективну допомогу іншим фахівцям усередині своєї організації.

Тепер перейдемо до розгляду групового навчання. У більшості випадків керівники проводять індивідуальне навчання. Як відзначають, керівники дійсно витрачають близько 90% свого часу на розмови. Керівники, у яких немає часу (а це завжди так і буває), часто навчають робітників групами. Деякі питання, вивчення яких можуть потребувати співробітники, добре підходять для цього методу навчання. Груповий метод, що раніше дуже успішно застосовувався при навчанні, тепер усе більше і більше поширюється в комерційній справі і промисловості.

Існує кілька методів навчання – лекції, ділові ігри, обговорення практичних ситуацій (кейсів) і показ. Велика кількість навчальних курсів для співробітників являє собою комбінацію декількох з цих методів.

Лекції – найстарший і найбільш традиційний метод навчання. Його слід застосовувати, ще коли учні не знають даного питання. Члени вашої навчальної групи повинні мати можливість обмінюватися думками і заохочуватися до участі в роботі навчальної групи. З багатьох наявних навчальних посібників найбільш загальновживаними є фільми і діафільми. Лекція є неперевершеним засобом викладу великого обсягу навчального матеріалу в короткий термін, дозволяє розвити безліч нових ідей протягом одного заняття. Обмеженість лекцій як засобу професійного навчання пов’язана з тим, що слухачі є пасивними учасниками стану, що відбувається. У результаті практично відсутній зворотний зв’язок, інструктор не контролює ступінь засвоюваності матеріалу і не може внести корективи в хід навчання.

Обговорення й аналіз практичних ситуацій, гіпотетичних чи реальних, дозволяє у визначній мірі перебороти цей недолік. В основі даного методу лежить дискусія, групове обговорення, у якому учні відіграють активну роль, а інструктор направляє і контролює роботу. Для успішного використання методу обговорення практичних ситуацій від учнів потрібен визначений рівень професіоналізму і теоретичних знань, які повинні бути розвинуті на робочому місці чи за допомогою інших методів навчання.

Ділові ігри являють собою метод навчання, найбільш близький до реальної професійної діяльності учнів. Перевага ділових ігор полягає в тому, що будучи моделлю реальної організації, вони одночасно дають можливість значно скоротити операційний цикл і, тим самим, продемонструвати учасникам, до яких кінцевих результатів призведуть їхні рішення і дії. Ділові ігри досить корисні з погляду вироблення практичних, управлінських і поведінкових навичок. Вони менш ефективні для засвоєння теоретичних знань і оволодіння новими професіями.

Показ являє собою метод навчання, при якому інформація надається учням за допомогою відеотехніки, слайдів, плакатів і т. ін.

Наведемо положення, законодавчо закріплені в Україні з метою стимулювання працюючих до навчання:

- при направленні працівників для підвищення кваліфікації з відривом від виробництва за ними зберігається місце роботи (посаду) і провадяться виплати, передбачені законодавством (КЗпП, ст. 122);

- для професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників, особливо молоді, власник або уповноважений їм орган організує індивідуальне, бригадне, курсове та інше виробниче навчання за рахунок підприємства, організації, установи (КЗпП, ст. 201);

- працівникам, які проходять виробниче навчання або навчаються в закладах освіти без відриву від виробництва, власник або уповноважений їм орган повинен створювати необхідні умови для поєднання роботи з навчанням (КЗпП, ст. 202);

- при підвищенні кваліфікаційних розрядів або при просуванні по роботі повинні враховуватись успішне проходження працівниками виробничого навчання, загальноосвітня і професійна підготовка, та успішне проходження працівниками навчання в заставах освіти (КЗпП, ст. 203);

- теоретичні заняття і виробниче навчання при підготовці нових робітників безпосередньо на виробництві шляхом індивідуального, бригадного і курсового навчання провадяться в межах робочої години, встановленого законодавством про працю для працівників відповідних віку, професій і виробництв (КЗпП, ст. 204);

- у період виробничого навчання, перекваліфікації або навчання іншим спеціальностям працівники не можуть використовуватися на будь-якій роботі, що не стосується спеціальності, яка вивчається ними (КЗпП, ст. 205);

- робітникові, який успішно закінчив виробниче навчання, присвоюється кваліфікація відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника і надається робота відповідно до набутої їм кваліфікації та присвоєного розряду (Кодекс, ст. 206);

- за годину проходження виробничого навчання, перекваліфікації або навчання іншим спеціальностям працівникам виплачується заробітна плата в порядку й у розмірах, що визначаються законодавством (КЗпП, ст. 207);

- для працівників, які навчаються без відриву від виробництва в середніх і професійно-технічних закладах освіти, установлюється скорочений робочий тиждень або скорочена тривалість щоденної роботи із збереженням заробітної плати у встановленому порядку; їм надаються також і інші пільги (КЗпП, ст. 208);

- працівникам, які навчаються у вищих закладах освіти з вечірньою та заочною формами навчання, надаються додаткові відпустки в зв’язку з навчанням, а також інші пільги, передбачені законодавством (КЗпП, ст. 215).

Підготовка керівних кадрів зводиться до розвитку навичок та умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов’язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільш часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити – які здібності та навички вимагаються для виконання обов’язків на всіх лінійних й функціональних посадах в організації. Це дозволяє організації з’ясувати, хто з керівників має найбільш придатну кваліфікацію для того, щоб займати ту чи іншу посаду, а хто має необхідність у навчанні та перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, які обрані до можливого просування по службі чи переводу на інші посади.

Підготовка керівних кадрів взагалі ведеться для того, щоб керівники опанували уміння та навички, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим порозумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного зросту, успіху, перевірка своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі.

Більшість організацій при роботі з резервом керівників виділяють дві групи – спадкоємців чи дублерів і молодих співробітників з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку як з погляду добору, так і з погляду розвитку.

Спадкоємці чи дублери – це кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, що готові до роботи на цих посадах у даний момент або будуть готові до цього у найближчому майбутньому. Підготовка спадкоємців являє собою складний багатоступінчастий процес (рис. 2.4), що вимагає постійної уваги з боку вищого керівництва, фахівців з людських ресурсів, підтримки керівників підрозділів. Далеко не всі сучасні організації ефективно керують цим процесом, багато хто дотепер вирішує проблему наступності в керівництві в оперативному порядку в момент звільнення ключової посади. Це не дивно, оскільки планомірна робота з резервом потребує від керівників значних витрат часу, глобального погляду, терпіння, проникливості, що часто входить у суперечність з операційними завданнями.

Першим етапом у роботі з резервом є визначення ключових посад, які справляють особливий вплив на діяльність кампанії. Як правило, ключовими є посади керівників організації (першого керівника, його безпосередніх підлеглих, керівників філій і підрозділів). Число і конкретний склад ключових посад залежать від розмірів і специфіки організації. У великих міжнародних компаніях їхня кількість коливається між 30 і 150-200.

На цьому ж етапі ведеться підготовка плану звільнення ключових посад. Відділ людських ресурсів разом з керівником організації ретельно аналізують сформовану ситуацію з урахуванням віку, перспектив просування, особистих інтересів, стану здоров’я співробітників, що займають ключові посади, і визначають терміни звільнення кожної з них.

Рисунок 2.4 – Процес планування і підготовки резерву керівників

На наступному етапі складається портрет керівника, що містить: загальні характеристики керівника, характеристики ефективного керівника даної організації і здібності, необхідні для роботи на даній посаді.

Підбір кандидатів у резерв керівників здійснюється вищим керівництвом організації разом з відділом людських ресурсів в умовах конфіденційності. Підбір здійснюється стосовно до конкретної посади з урахуванням трьох основних критеріїв: відповідності індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального співробітника для даної посади (визначається методами експертних оцінок і психологічного тестування); результатів роботи на посаді в даний момент й на займаних раніше посадах (визначаються за підсумками атестації); ступеня готовності кандидата (оцінюється потенціал кандидата як його відповідність портрету ідеального співробітника). При цьому на кожну посаду в резерві бажано мати мінімум два кандидати; другий завжди необхідний для запобігання критичних ситуацій і стимулювання до ефективної роботи першого кандидата.

Підготовка планів розвитку розробляється на основі зіставлення характеристик кожного резервіста із портретом ідеального співробітника для даної посади. Для проведення цього зіставлення необхідно оцінити кандидата за тими параметрами, що є критичними для даної посади, тобто за складовими портрета ідеального співробітника (як правило, це – вирішення проблем, стратегічне планування, лідерство, управління співробітниками, взаємодія з колегами, організація та координація ресурсів, відповідальність і досягнення цілей, комунікація і т. ін.). Подібна оцінка проводиться за допомогою тестування або експертних оцінок: кожному з критеріїв присуджується відповідна кількість балів (від “0” до “1”; “1” – цілком компетентний, тобто повна відповідність ідеальному керівнику).

Реалізація планів підготовки спадкоємців вимагає участі трьох сторін – самого співробітника, відділу людських ресурсів і вищого керівництва організації. Розвиток припускає, насамперед, активну участь самого спадкоємця – без його мотивації і зусиль досконалий план підготовки буде приречений на невдачу. Безпосередній вплив на мотивацію спадкоємця робить керівник. Роль відділу кадрів полягає в здійсненні загального контролю за функціонуванням процесу підготовки спадкоємців.

Наступний етап – оцінка прогресу розвитку спадкоємця: щорічно керівник разом із директором із людських ресурсів проводить формальну оцінку прогресу кожного зі спадкоємців. У ході оцінки відбувається детальне обговорення роботи спадкоємця в займаній посаді, реалізація плану індивідуального розвитку, а також оцінка ступеня готовності зайняти ключову посаду.

У випадку звільнення ключової посади керівництво організації проводить обговорення готовності спадкоємців і приймає рішення про призначення.

Після призначення спадкоємця на нову посаду починається найбільш важкий період – період адаптації. У цей час, працюючий на новій посаді співробітник, гостро потребує допомоги (інформаційної, організаційної, моральної) з боку керівників, колег та підлеглих.

Окрім підготовки спадкоємців організації проводять процес виявлення та розвитку молодих співробітників з лідерським потенціалом.

Молоді співробітники з потенціалом – це люди, що у перспективі можуть зайняти керівні посади в організації. На сьогодні існує безліч визначень і ще більше назв для цієї групи осіб: high-potentials, high-flyers, fast-track employees і т. ін.; в українській мові починає затверджуватися термін “хай-по” від англійського скорочення high-po.

Суть роботи з цією категорією резерву керівників полягає у визначенні та посиленому розвитку співробітників, що володіють потенціалом для заняття через 10-20 років ключових посад в організації.

На відміну від роботи зі спадкоємцями, підготовка співробітників з потенціалом не носить цільового характеру – організація готує їх до заняття не певної посади, а керівної посади взагалі. Це пов’язано з тим, що хай-по знаходяться на ранній стадії розвитку своєї кар’єри і не змогли в достатній мірі розкрити свій потенціал стосовно якоїсь однієї сфери діяльності організації.

Ключову роль у визначенні співробітників з потенціалом відіграють працівники відділу кадрів, що повинні мати професійні навички раннього визначення потенціалу та прогнозування. Для прийняття на роботу хай-по багато організацій створюють спеціальні програми розвитку тривалістю в декілька років, що містять у собі роботу на різних посадах та у різних підрозділах, спеціалізоване професійне навчання тощо.

Система роботи з молодими співробітниками, що володіють лідерським потенціалом, може стати важливим фактором підвищення ефективності управління будь-якою організацією. Однак для цього даний процес повинен бути добре продуманий і відповідати стратегічним цілям розвитку організації та її культури.

Одним із резервів управлінських кадрів є жінки. Багато організацій створили програми з підготовки керівних кадрів та їх просування по службі, які націлені на залучення жінок як джерела поповнення управлінських кадрів.

До методів підготовки і підвищення кваліфікації керівників належать: лекції, консультації, спеціальне розроблення якої-небудь актуальної проблеми, дискусії, ділові ігри, аналіз ситуацій, розбір інцидентів, програвання ролей, метод “розбір пошти”, метод проекту, стажування, ознайомлювальні семінари, спеціалізовані семінари, курси з управління, конференції, виїзні заняття, ротація по службі.