3.4 Побудова дворівневих матриць формулювання стратегії кб.

Вибір стратегії Б-у:● підвищення рентабельності банківської діяльності; ●зберігання ліквідності балансу;● найкраще поєднання обсягу, структури та якості послуг відповідно до потреб клієнтів;● чітка постановка виробничої і комерційної роботи на всіх рівнях організації;● підвищення кваліфікації кадрів.

Після вибору стра-гії Б-у відслідковуються і підтримуються кількісні, якісні і соц-ні показники роботи КБ-у.

Виходячи з концепції мар-гу можна сформулювати головну мету, розв'язувану в ході проектування та експлуатації сис-ми автоматизованого Б-го ма-гу. Вона випливає з необхідності аналізувати, максимізувати, задовільняти споживчий попит на банк-кі продукти.

Вибір стратегії пов'язаний з визначенням не тільки довгострокової мети, але й шляхів її досягнення. Традиційний підхід до вирішення подібних завдань заснований на побудові двомірних матриць, кожному квадранту яких приписується своя типова стратегія.

Таблиця 3.2

Матриця ігоря ансоффа (1966 р. Сша)

Ринки Товари	Старі	Нові
Старий	Стратегія проникнення на ринок (обробка)	Стратегія розвитку ринку
Новий	Стратегія розвитку продукту	Стратегія диверсифікації

Вірогідність успіху та порівняльні витрати різних стратегій за матрицею І. Ансоффа:

Таблиця 3.3

Стратегія	Успіх, %	Витрати, разів
Старий продукт на старому ринку	50	1
Новий продукт на старому ринку	33	8
Старий продукт на новому ринку	20	4
Новий продукт на новому ринку	5	12–16

Стратегічні рекомендації при використанні планування за матрицею І. Ансоффа:

1) обробка ринку: шляхом залучення покупців конкуруючих продуктів, активізації реклами, зниження цін;

2) розвиток ринку:● інтернаціоналізація та глобалізація; ● розширення функцій продукту; ●нові сфери застосування для старого продукту; ●варіації продукту з метою пристосування до сегментів ринку;

3) розвиток продукту: ● справжні інновації (нові на ринку); ● квазі-нові продукти;●«mе-tоо» продукти (тільки для нас нові);

4) диверсифікація: ●горизонтальна на тому ж рівні; ●вертикальна; ●латеральна (без помітного взаємозв'язку).

Переваги : наочність, простота застосування.

Недоліки: однобічна орієнтація на ріст, обмеження у розрізі двох характеристик (продукт – ринок).

Матриця Бостонської групи будується за принципом портфельного поділу продуктів банку як сукупності так званих стратегічних виробничих одиниць, які розміщуються у клітинах наведеної нижче матриці незалежно одна від одної. Стратегічні виробничі одиниці (СВО) характеризуються своїм, пов'язаним з клієнтами, ринковим завданням. Вони ясно відрізняються від інших СВО групами продуктів, а також чітко визначеним колом клієнтів.