5
..pdfФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»
Факультет бизнеса и менеджмента
Наговицын Григорий Сергеевич
ДИАГНОСТИКА И НАРАЩИВАНИЕ ЗРЕЛОСТИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА
по направлению подготовки 38.03.02
образовательная программа «Менеджмент»
Рецензент |
Научный руководитель |
К-т экон. наук, доц. |
К-т техн. наук, доц |
Кафедры управления проектами |
Кафедры управления проектами. |
А.Ю. Яковлева |
О.Н. Ильина |
Москва 2017
Оглавление |
|
|
Введение .................................................................................................................. |
3 |
|
Глава 1. Изучение теоретических основ зрелости в управлении |
|
|
проектами ............................................................................................................... |
5 |
|
1.2 |
Структура КСУП ................................................................................................................. |
5 |
1.3 |
Понятие ОУП и его функции ............................................................................................. |
9 |
1.4 |
Понятие организационного управления проектами....................................................... |
12 |
1.5 |
Модели зрелости в области управления проектами....................................................... |
14 |
1.5.1 Project Management Maturity Model .......................................................................... |
14 |
|
1.5.2 Organizational Project Management Maturity Model.................................................. |
20 |
|
1.5.3 Модель Р. Гарайса ...................................................................................................... |
23 |
|
1.6 |
Методы диагностики уровня зрелости управления проектами .................................... |
25 |
1.7 |
Лучшие практики в повышении уровня зрелости УП ................................................... |
26 |
Глава 2. Диагностика зрелости в управлении проектами на примере АО |
||
«ТВЭЛ» .................................................................................................................. |
27 |
|
2.1 |
Описание АО «ТВЭЛ» ...................................................................................................... |
27 |
2.2 |
Описание КСУП и процессов УП в АО «ТВЭЛ»........................................................... |
29 |
2.2.1 Методология УП......................................................................................................... |
32 |
|
2.2.2 Создание методологии ............................................................................................... |
33 |
|
2.2.3 ИСУП........................................................................................................................... |
34 |
|
2.2.4 Оргструктура и ОУП .................................................................................................. |
35 |
|
2.2.5 Персонал...................................................................................................................... |
36 |
|
2.2.6 Инициация и планирование, финансирование проектов........................................ |
37 |
|
2.2.7 Управление рисками .................................................................................................. |
37 |
|
2.2.8 Коммуникации ............................................................................................................ |
38 |
|
2.2.9 Управление программами и портфелем ................................................................... |
39 |
|
2.3 |
Определение уровня зрелости КСУП по модели РМММ ............................................. |
41 |
2.4 |
Определение уровня зрелости КСУП по модели ОРМ3 ............................................... |
45 |
Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию уровня зрелости КСУП |
||
в организации....................................................................................................... |
50 |
|
Заключение........................................................................................................... |
53 |
|
Список литературы ............................................................................................ |
54 |
|
Устав АО «ТВЭЛ». 2015 Приложение 1. Анкета для оценки зрелости по |
||
модели РМММ ..................................................................................................... |
57 |
|
Приложение 2. Гайд №1 для интервью по модели ОРМ3........................... |
67 |
|
Приложение 3. Гайд №2 для интервью по модели ОРМ3........................... |
73 |
2
Введение
Акционерное общество «ТВЭЛ» является дочерней компанией Госкорпорации «Росатом», монополиста на рынке атомных технологий в России. «ТВЭЛ» занимается производством ядерного топлива, а также его продажей в России и за рубежом. Так как компания находится в подчинении у ГК «Росатом», в ней создана формализованная иерархическая система управления, повторяющаяся в дочерних компаниях самого АО «ТВЭЛ». Оно и является объектом данного исследования. Предметом же является система управления проектами в данной компании.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что многие компании, в том числе и рассматриваемое в данной работе АО «ТВЭЛ» уже создали в своей структуре отделы по управлению проектами, однако качество их организации остается под вопросом. Дело в том, что УП многогранно, и,
сосредоточившись на одном из его аспектов, можно упустить из виду другие.
При этом функции УП взаимосвязаны и взаимозависимы, а значит, упуская какую-либо деталь, можно получить снижение качества всех проектных работ.
Диагностика уровня зрелости является первым шагом к созданию системы УП, соответствующей степени развития компании и ее возможностям.
Проблемой данного исследования является предположение о том, что система управления проектами в АО «ТВЭЛ» не является идеальной и имеет свои недостатки. Несмотря на то, что компания успешно развивает множество проектов, нельзя быть полностью уверенным в отсутствии каких-либо проблем в построенной системе УП. Для выявления возможных недостатков и предназначается диагностика в рамках этого исследования.
Цель данной работы заключается в разработке рекомендаций по улучшению корпоративной системы управления проектами в АО «ТВЭЛ» в
соответствии с существующими моделями зрелости УП. Для достижения цели необходимо выполнить следующий набор задач:
3
Проанализировать существующее состояние КСУП в АО «ТВЭЛ».
Перед созданием каких-либо рекомендаций следует разобраться в нынешней ситуации, определить сильные и слабые стороны в системе УП.
Выявить уровень зрелости КСУП в АО «ТВЭЛ». Используя модели РМММ и ОРМ3, узнать, насколько продвинутой является КСУП в изучаемой фирме.
Разработать рекомендации для развития КСУП в АО «ТВЭЛ»,
основываясь на лучших практиках и других инструментах, разработанных в области управления проектами.
Теоретическая часть состоит из изучения литературы по основным понятиям, касающимся как управления проектами в целом, так и моделей зрелости в частности. Так, будут разобраны модели РМММ, OPM3 и модель Р. Гарайса. Также будут изучены лучшие практики в повышении уровня зрелости УП, что в будущем может помочь с составлением рекомендаций для выбранной компании. Основным методом исследования на данном этапе будет разбор соответствующей литературы.
Для получения информации по практической части работы будут использоваться такие методы исследования, как: глубинные интервью с несколькими сотрудниками для получения разносторонних оценок процессов управления проектами в организации; анкетирование сотрудников для определения общего уровня развития УП; анализ источников, а именно нормативных документов, приказов, регулирующих процессы УП;
наблюдение за действиями по управлению проектами реальных исполнителей.
В результате проведенных изысканий планируется получить всесторонне описание существующей ситуации, что позволит сделать выводы о сильных и слабых сторонах КСУП.
4
Глава 1. Изучение теоретических основ зрелости в
управлении проектами
1.1 Понятие КСУП Абсолютное большинство компаний ведет проектную деятельность.
Даже если менеджмент никак не формализует ее, она есть: изменение системы мотивации — проект, поиск нового офиса — проект. Такие события случаются в жизни каждой компании, хотя не все осознают их, как проекты. Из того, что во всех компаниях есть проекты, можно сделать вывод, что в каждой фирме есть система по управлению проектами. Есть человек, который ответственен за исполнение проекта, есть ресурсы, есть даже методология, которая выражается как минимум в представлениях ответственного о том, каким образом проект должен быть исполнен.
Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это система организационных и программных средств, обеспечивающая возможность управления проектами, систематизирующая проекты и предоставляющая достоверную информацию о проектах. [11]
1.2 Структура КСУП
Структура КСУП включает в себя следующие компоненты:
1.Методология;
2.Информационная система управления проектами;
3.Персонал;
4.Организационная форма УП в фирме.
Методология УП — это формализованные правила и методы УП,
которые сложились в компании. Чаще всего методология представляет собой набор регламентов проектов, шаблонов документов, формирующихся для единообразного управления существующими проектами. В методологию включаются описания процессов УП в компании, от инициации до закрытия.
Кроме общих вопросов, важным является и формализация более практических
5
задач, например, как составлять устав проекта, календарный план или диаграмму Гантта. В методологии также обозначаются зоны ответственности и возможные полномочия участников конфликтов.
Методология может относиться не только к управлению отдельными проектами, но и программой или портфелем проекта. [1] В таком случае в ней должны быть описаны процессы отбора проектов в портфель, ревизии.
Наконец, методология должна включать механизмы по развитию КСУП в целом и самой методологии в частности.
Информационная система управления проектами (ИСУП) — это программное обеспечение, призванное оптимизировать и автоматизировать процессы УП. ПО такого рода может быть посвящено всем функциональным областям УП. Так, существуют программы для расчета рисков проекта и их возможных последствий, для создания календарных графиков, ускорения коммуникаций внутри проекта. Рассматривать все разнообразие приложений для УП можно не только с точки зрения функциональных областей, но и процессов: ПО для контроля за исполнением, для закрытия проекта.
Разделение ИСУП можно проводить и по должностным уровням.
Функционал, открытый рядовому исполнителю, будет отличаться от функционала руководителя проекта, равно как и от топ-менеджмента.
Разделение обусловлено как очевидной необходимостью сокрытия важной информации от посторонних глаз, так и различными компетенциями и полномочиями, которыми должны владеть все участники проекта. Тем не менее, правильно внедренная ИСУП дает возможность наладить быструю передачу и анализ данных, несмотря на ограничения.
Как и в методологии, ИСУП может быть направлена на управление не проектом, но программой или портфелем. Логика построения системы от этого меняется незначительно, однако доступ к ней логично давать лишь высшему руководству или любому другому уполномоченному лицу, которому поручено руководить портфелем компании.
6
Персонал играет решающую роль в успехе УП в компании, так как в конце концов от его действий или бездействия зависит все. Человеческие ресурсы в рамках КСУП рассматриваются в двух аспектах: квалификация,
знания и опыт в сфере УП и система мотивации сотрудников.
Очевидно, что чем более квалифицирован персонал, чем больше у него профильных знаний и умений, тем выше вероятность положительного окончания проекта. Поэтому важно вкладываться в развитие навыков по УП у работников. При этом важно не свести все обучение в серию семинаров по пользованию внедряемой ИСУП, чтобы у сотрудников не было отождествления УП с ПО для его воплощения. Наоборот, нужно обращать внимание на такие вещи, как корректная формулировка задач по SMART,
анализ данных по проекту или развитие методологии.
Система мотивации в рамках КСУП имеет своей целью помощь во внедрении и поддержке работы системы. Основная идея при создании системы мотивации в УП — «“привязка” к основным этапам выполнения проекта». [4,
с. 64] Возможны как материальные, так и нематериальные формы мотивации.
При инициации должны работать стимулы, связанные с желанием работников самореализоваться. Например, можно дать им больше свободы при решении сложных вопросов планирования. На стадии реализации проекта и подведения его итогов возможно использование более объективных и понятных способов стимулирования, таких, как привязка премий к финансовым результатам проекта.
Наконец, последний компонент КСУП — организационная структура.
Она имеет прямое влияние на эффективность УП. В зависимости от профиля компании и ее истории, в компании могут сложиться следующие виды организационных структур. (Таблица 1)
7
Таблица 1. Влияние организационных структур на характеристики проектов. [5, с.22]
Исторически самая ранняя форма организации компаний — линейно-
функциональная. Она предполагает разделение всех функций компании по отдельным подразделениям. Обычно в данных структурах нет отдельного персонала, который занимается УП, проекты отдаются под руководство линейного или иного менеджмента. В идеальной функциональной структуре проекты имеют очень ограниченные ресурсы, и выполняются по остаточному принципу.
На противоположном конце спектра находится проектная структура.
Она предполагает, что компания состоит из проектных команд,
управляющихся руководителями проектов. В такой структуре все заточено под управление проектами: нет отвлечения человеческих и других ресурсов на функциональные задачи, руководителю проекта не нужно конфликтовать со своим функциональным коллегой — в его руках сосредоточена вся власть.
Между линейно-функциональной и проектной структурами находится матричная структура. Она подразумевает, что у каждого работника есть два руководителя, функциональный и проектный. Данная ситуация создает очевидный конфликт, когда за один ресурс борются два человека. В
8
зависимости от того, кто получает преимущество в данном споре, можно выделить три подвида матриц: слабая, если функциональный менеджмент определяет, как будут распределяться ресурсы; сильная, если это определяет проектный менеджмент; сбалансированная, если распределением ресурсов занимаются оба руководителя.
Если задать себе вопрос: «Какая структура лучше подходит для эффективного управления проектами?», то может возникнуть желание ответить: «Проектная». Этот ответ кажется очевидным, но все не так просто.
Многие проекты, которые выполняются в рамках одного подразделения,
вполне возможно реализовать и в функциональной структуре. При повышении уровня сложности проекта может возникнуть необходимость в матричной или проектной структуре.
1.3 Понятие ОУП и его функции
Специализированная структура, которая отвечает за ведение проектов,
их координацию и сосредоточение информации о них в компании называется офисом управления проектами (ОУП). [10] Возможно различное наименование данного подразделения и различное расположение его в структуре компании. Кендалл и Роллинз выделяют следующие функции,
выполняемые ОУП: [7]
1.Сокращение продолжительности циклов выполнения проектов.
ОУП имеет несколько путей уменьшения времени выполнения проектов:
устранение ограничений, мешающих проекту, информирование участников о состоянии плана проекта, анализ проекта и его коррекция по результатам.
2.Формирование правильного портфеля проектов компании, отказ от сомнительных для сокращения затрат на УП.
3.Информирование руководства о состоянии портфеля фирмы.
Оперативная информация о состоянии проектов должна своевременно
доходить до топ-менеджмента, который может корректировать свои действия
соответствующим образом.
9
4.Контроль за ходом выполнения проектов, ведение отчетности. Как
ив предыдущем пункте, чем точнее и оперативнее отчетность, тем эффективнее будет распределение ресурсов.
5.Наставничество. В ОУП могут быть включены менеджеры со значительным опытом в данной компании, которые могут консультировать действующих руководителей проектов в сложных ситуациях.
6.Ведение инструментов управления. В ОУП должны быть специалисты по ИСУП и иным инструментам, которые созданы в компании для УП.
7.Справочное бюро. ОУП должен оперативно реагировать на поступающие запросы о процессах и методологиях, о текущем положении проектов, давать грамотные ответы на вопросы касательно УП и КСУП.
8.Разработка методологии. ОУП несет ответственность за развитие методологии УП, пропагандирует ее активное использование и поощряет полезные инициативы.
9.Коррекция КСУП. ОУП должен избавляться от перерасходов всех видов ресурсов по вине несовершенства КСУП.
10.Содействие топ-менеджменту в сфере УП. Несмотря на то, что ОУП не всегда имеет полномочия по определению состава портфеля, он может помогать с организацией встреч исполнителей с руководством или хотя бы с донесением его решений до рядовых работников.
11.Приоритизация проектов в портфеле. Проекты в портфеле не могут быть одного уровня значимости. В подразделениях может быть представление о том, какие проекты более важны для них, но на уровне всей фирмы данным вопросом должен заниматься ОУП.
12.Помощь в проблемных проектах. Сотрудники ОУП должны иметь достаточную квалификацию для выведения из кризиса проекта, вызывающего опасения. Важно при этом не превратить офис в команду спасателей, а
бороться с институциональными причинами проблем.
10