Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

5

..pdf
Скачиваний:
9
Добавлен:
14.01.2018
Размер:
4.46 Mб
Скачать

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Наговицын Григорий Сергеевич

ДИАГНОСТИКА И НАРАЩИВАНИЕ ЗРЕЛОСТИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.02

образовательная программа «Менеджмент»

Рецензент

Научный руководитель

К-т экон. наук, доц.

К-т техн. наук, доц

Кафедры управления проектами

Кафедры управления проектами.

А.Ю. Яковлева

О.Н. Ильина

Москва 2017

Оглавление

 

Введение ..................................................................................................................

3

Глава 1. Изучение теоретических основ зрелости в управлении

 

проектами ...............................................................................................................

5

1.2

Структура КСУП .................................................................................................................

5

1.3

Понятие ОУП и его функции .............................................................................................

9

1.4

Понятие организационного управления проектами.......................................................

12

1.5

Модели зрелости в области управления проектами.......................................................

14

1.5.1 Project Management Maturity Model ..........................................................................

14

1.5.2 Organizational Project Management Maturity Model..................................................

20

1.5.3 Модель Р. Гарайса ......................................................................................................

23

1.6

Методы диагностики уровня зрелости управления проектами ....................................

25

1.7

Лучшие практики в повышении уровня зрелости УП ...................................................

26

Глава 2. Диагностика зрелости в управлении проектами на примере АО

«ТВЭЛ» ..................................................................................................................

27

2.1

Описание АО «ТВЭЛ» ......................................................................................................

27

2.2

Описание КСУП и процессов УП в АО «ТВЭЛ»...........................................................

29

2.2.1 Методология УП.........................................................................................................

32

2.2.2 Создание методологии ...............................................................................................

33

2.2.3 ИСУП...........................................................................................................................

34

2.2.4 Оргструктура и ОУП ..................................................................................................

35

2.2.5 Персонал......................................................................................................................

36

2.2.6 Инициация и планирование, финансирование проектов........................................

37

2.2.7 Управление рисками ..................................................................................................

37

2.2.8 Коммуникации ............................................................................................................

38

2.2.9 Управление программами и портфелем ...................................................................

39

2.3

Определение уровня зрелости КСУП по модели РМММ .............................................

41

2.4

Определение уровня зрелости КСУП по модели ОРМ3 ...............................................

45

Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию уровня зрелости КСУП

в организации.......................................................................................................

50

Заключение...........................................................................................................

53

Список литературы ............................................................................................

54

Устав АО «ТВЭЛ». 2015 Приложение 1. Анкета для оценки зрелости по

модели РМММ .....................................................................................................

57

Приложение 2. Гайд №1 для интервью по модели ОРМ3...........................

67

Приложение 3. Гайд №2 для интервью по модели ОРМ3...........................

73

2

Введение

Акционерное общество «ТВЭЛ» является дочерней компанией Госкорпорации «Росатом», монополиста на рынке атомных технологий в России. «ТВЭЛ» занимается производством ядерного топлива, а также его продажей в России и за рубежом. Так как компания находится в подчинении у ГК «Росатом», в ней создана формализованная иерархическая система управления, повторяющаяся в дочерних компаниях самого АО «ТВЭЛ». Оно и является объектом данного исследования. Предметом же является система управления проектами в данной компании.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что многие компании, в том числе и рассматриваемое в данной работе АО «ТВЭЛ» уже создали в своей структуре отделы по управлению проектами, однако качество их организации остается под вопросом. Дело в том, что УП многогранно, и,

сосредоточившись на одном из его аспектов, можно упустить из виду другие.

При этом функции УП взаимосвязаны и взаимозависимы, а значит, упуская какую-либо деталь, можно получить снижение качества всех проектных работ.

Диагностика уровня зрелости является первым шагом к созданию системы УП, соответствующей степени развития компании и ее возможностям.

Проблемой данного исследования является предположение о том, что система управления проектами в АО «ТВЭЛ» не является идеальной и имеет свои недостатки. Несмотря на то, что компания успешно развивает множество проектов, нельзя быть полностью уверенным в отсутствии каких-либо проблем в построенной системе УП. Для выявления возможных недостатков и предназначается диагностика в рамках этого исследования.

Цель данной работы заключается в разработке рекомендаций по улучшению корпоративной системы управления проектами в АО «ТВЭЛ» в

соответствии с существующими моделями зрелости УП. Для достижения цели необходимо выполнить следующий набор задач:

3

Проанализировать существующее состояние КСУП в АО «ТВЭЛ».

Перед созданием каких-либо рекомендаций следует разобраться в нынешней ситуации, определить сильные и слабые стороны в системе УП.

Выявить уровень зрелости КСУП в АО «ТВЭЛ». Используя модели РМММ и ОРМ3, узнать, насколько продвинутой является КСУП в изучаемой фирме.

Разработать рекомендации для развития КСУП в АО «ТВЭЛ»,

основываясь на лучших практиках и других инструментах, разработанных в области управления проектами.

Теоретическая часть состоит из изучения литературы по основным понятиям, касающимся как управления проектами в целом, так и моделей зрелости в частности. Так, будут разобраны модели РМММ, OPM3 и модель Р. Гарайса. Также будут изучены лучшие практики в повышении уровня зрелости УП, что в будущем может помочь с составлением рекомендаций для выбранной компании. Основным методом исследования на данном этапе будет разбор соответствующей литературы.

Для получения информации по практической части работы будут использоваться такие методы исследования, как: глубинные интервью с несколькими сотрудниками для получения разносторонних оценок процессов управления проектами в организации; анкетирование сотрудников для определения общего уровня развития УП; анализ источников, а именно нормативных документов, приказов, регулирующих процессы УП;

наблюдение за действиями по управлению проектами реальных исполнителей.

В результате проведенных изысканий планируется получить всесторонне описание существующей ситуации, что позволит сделать выводы о сильных и слабых сторонах КСУП.

4

Глава 1. Изучение теоретических основ зрелости в

управлении проектами

1.1 Понятие КСУП Абсолютное большинство компаний ведет проектную деятельность.

Даже если менеджмент никак не формализует ее, она есть: изменение системы мотивации — проект, поиск нового офиса — проект. Такие события случаются в жизни каждой компании, хотя не все осознают их, как проекты. Из того, что во всех компаниях есть проекты, можно сделать вывод, что в каждой фирме есть система по управлению проектами. Есть человек, который ответственен за исполнение проекта, есть ресурсы, есть даже методология, которая выражается как минимум в представлениях ответственного о том, каким образом проект должен быть исполнен.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) — это система организационных и программных средств, обеспечивающая возможность управления проектами, систематизирующая проекты и предоставляющая достоверную информацию о проектах. [11]

1.2 Структура КСУП

Структура КСУП включает в себя следующие компоненты:

1.Методология;

2.Информационная система управления проектами;

3.Персонал;

4.Организационная форма УП в фирме.

Методология УП — это формализованные правила и методы УП,

которые сложились в компании. Чаще всего методология представляет собой набор регламентов проектов, шаблонов документов, формирующихся для единообразного управления существующими проектами. В методологию включаются описания процессов УП в компании, от инициации до закрытия.

Кроме общих вопросов, важным является и формализация более практических

5

задач, например, как составлять устав проекта, календарный план или диаграмму Гантта. В методологии также обозначаются зоны ответственности и возможные полномочия участников конфликтов.

Методология может относиться не только к управлению отдельными проектами, но и программой или портфелем проекта. [1] В таком случае в ней должны быть описаны процессы отбора проектов в портфель, ревизии.

Наконец, методология должна включать механизмы по развитию КСУП в целом и самой методологии в частности.

Информационная система управления проектами (ИСУП) — это программное обеспечение, призванное оптимизировать и автоматизировать процессы УП. ПО такого рода может быть посвящено всем функциональным областям УП. Так, существуют программы для расчета рисков проекта и их возможных последствий, для создания календарных графиков, ускорения коммуникаций внутри проекта. Рассматривать все разнообразие приложений для УП можно не только с точки зрения функциональных областей, но и процессов: ПО для контроля за исполнением, для закрытия проекта.

Разделение ИСУП можно проводить и по должностным уровням.

Функционал, открытый рядовому исполнителю, будет отличаться от функционала руководителя проекта, равно как и от топ-менеджмента.

Разделение обусловлено как очевидной необходимостью сокрытия важной информации от посторонних глаз, так и различными компетенциями и полномочиями, которыми должны владеть все участники проекта. Тем не менее, правильно внедренная ИСУП дает возможность наладить быструю передачу и анализ данных, несмотря на ограничения.

Как и в методологии, ИСУП может быть направлена на управление не проектом, но программой или портфелем. Логика построения системы от этого меняется незначительно, однако доступ к ней логично давать лишь высшему руководству или любому другому уполномоченному лицу, которому поручено руководить портфелем компании.

6

Персонал играет решающую роль в успехе УП в компании, так как в конце концов от его действий или бездействия зависит все. Человеческие ресурсы в рамках КСУП рассматриваются в двух аспектах: квалификация,

знания и опыт в сфере УП и система мотивации сотрудников.

Очевидно, что чем более квалифицирован персонал, чем больше у него профильных знаний и умений, тем выше вероятность положительного окончания проекта. Поэтому важно вкладываться в развитие навыков по УП у работников. При этом важно не свести все обучение в серию семинаров по пользованию внедряемой ИСУП, чтобы у сотрудников не было отождествления УП с ПО для его воплощения. Наоборот, нужно обращать внимание на такие вещи, как корректная формулировка задач по SMART,

анализ данных по проекту или развитие методологии.

Система мотивации в рамках КСУП имеет своей целью помощь во внедрении и поддержке работы системы. Основная идея при создании системы мотивации в УП — «“привязка” к основным этапам выполнения проекта». [4,

с. 64] Возможны как материальные, так и нематериальные формы мотивации.

При инициации должны работать стимулы, связанные с желанием работников самореализоваться. Например, можно дать им больше свободы при решении сложных вопросов планирования. На стадии реализации проекта и подведения его итогов возможно использование более объективных и понятных способов стимулирования, таких, как привязка премий к финансовым результатам проекта.

Наконец, последний компонент КСУП — организационная структура.

Она имеет прямое влияние на эффективность УП. В зависимости от профиля компании и ее истории, в компании могут сложиться следующие виды организационных структур. (Таблица 1)

7

Таблица 1. Влияние организационных структур на характеристики проектов. [5, с.22]

Исторически самая ранняя форма организации компаний — линейно-

функциональная. Она предполагает разделение всех функций компании по отдельным подразделениям. Обычно в данных структурах нет отдельного персонала, который занимается УП, проекты отдаются под руководство линейного или иного менеджмента. В идеальной функциональной структуре проекты имеют очень ограниченные ресурсы, и выполняются по остаточному принципу.

На противоположном конце спектра находится проектная структура.

Она предполагает, что компания состоит из проектных команд,

управляющихся руководителями проектов. В такой структуре все заточено под управление проектами: нет отвлечения человеческих и других ресурсов на функциональные задачи, руководителю проекта не нужно конфликтовать со своим функциональным коллегой — в его руках сосредоточена вся власть.

Между линейно-функциональной и проектной структурами находится матричная структура. Она подразумевает, что у каждого работника есть два руководителя, функциональный и проектный. Данная ситуация создает очевидный конфликт, когда за один ресурс борются два человека. В

8

зависимости от того, кто получает преимущество в данном споре, можно выделить три подвида матриц: слабая, если функциональный менеджмент определяет, как будут распределяться ресурсы; сильная, если это определяет проектный менеджмент; сбалансированная, если распределением ресурсов занимаются оба руководителя.

Если задать себе вопрос: «Какая структура лучше подходит для эффективного управления проектами?», то может возникнуть желание ответить: «Проектная». Этот ответ кажется очевидным, но все не так просто.

Многие проекты, которые выполняются в рамках одного подразделения,

вполне возможно реализовать и в функциональной структуре. При повышении уровня сложности проекта может возникнуть необходимость в матричной или проектной структуре.

1.3 Понятие ОУП и его функции

Специализированная структура, которая отвечает за ведение проектов,

их координацию и сосредоточение информации о них в компании называется офисом управления проектами (ОУП). [10] Возможно различное наименование данного подразделения и различное расположение его в структуре компании. Кендалл и Роллинз выделяют следующие функции,

выполняемые ОУП: [7]

1.Сокращение продолжительности циклов выполнения проектов.

ОУП имеет несколько путей уменьшения времени выполнения проектов:

устранение ограничений, мешающих проекту, информирование участников о состоянии плана проекта, анализ проекта и его коррекция по результатам.

2.Формирование правильного портфеля проектов компании, отказ от сомнительных для сокращения затрат на УП.

3.Информирование руководства о состоянии портфеля фирмы.

Оперативная информация о состоянии проектов должна своевременно

доходить до топ-менеджмента, который может корректировать свои действия

соответствующим образом.

9

4.Контроль за ходом выполнения проектов, ведение отчетности. Как

ив предыдущем пункте, чем точнее и оперативнее отчетность, тем эффективнее будет распределение ресурсов.

5.Наставничество. В ОУП могут быть включены менеджеры со значительным опытом в данной компании, которые могут консультировать действующих руководителей проектов в сложных ситуациях.

6.Ведение инструментов управления. В ОУП должны быть специалисты по ИСУП и иным инструментам, которые созданы в компании для УП.

7.Справочное бюро. ОУП должен оперативно реагировать на поступающие запросы о процессах и методологиях, о текущем положении проектов, давать грамотные ответы на вопросы касательно УП и КСУП.

8.Разработка методологии. ОУП несет ответственность за развитие методологии УП, пропагандирует ее активное использование и поощряет полезные инициативы.

9.Коррекция КСУП. ОУП должен избавляться от перерасходов всех видов ресурсов по вине несовершенства КСУП.

10.Содействие топ-менеджменту в сфере УП. Несмотря на то, что ОУП не всегда имеет полномочия по определению состава портфеля, он может помогать с организацией встреч исполнителей с руководством или хотя бы с донесением его решений до рядовых работников.

11.Приоритизация проектов в портфеле. Проекты в портфеле не могут быть одного уровня значимости. В подразделениях может быть представление о том, какие проекты более важны для них, но на уровне всей фирмы данным вопросом должен заниматься ОУП.

12.Помощь в проблемных проектах. Сотрудники ОУП должны иметь достаточную квалификацию для выведения из кризиса проекта, вызывающего опасения. Важно при этом не превратить офис в команду спасателей, а

бороться с институциональными причинами проблем.

10

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]