5

Стажировка проходила в Департаменте по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов. Это подразделение находится под службой старшего вице-президента по развитию новых бизнесов. В отличие от большинства других отделов «ТВЭЛ», данный занимается проектной, а не операционной деятельностью. Еще одной особенностью является то, что отдел работает только с неядерными проектами.

Для изучения ситуации в компании мною было проведено три интервью:

с главным специалистом департамента по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов, с главным экспертом департамента по инвестициям и с руководителем проектного офиса. Кроме этого, были изучены документы, регулирующие УП в компании.

Интервью было разработано на базе списка вопросов для определения уровня зрелости по модели ОРМ3. Список был сокращен с целью упрощения интервью и уменьшения его длительности, так как опросы проводились в рабочее время. Получилось два варианта гайда: по первому были опрошены главный специалист департамента по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов и руководитель проектного офиса, при этом первому не задавались вопросы относительно управления программами и портфелем, а второму — относительно проектов. Связано это с тем, что рядовой работник не представляет процессов управления программой и портфелем, а руководитель проектного офиса может описать процесс управления проектами скорее со стороны «как оно должно быть», а для исследования полезнее знать «как оно есть».

Второй вариант гайда был использован при опросе главного эксперта департамента по инвестициям. Этот разговор проходил хронологически позже первых двух, поэтому гайд к нему был несколько изменен: ушли некоторые вопросы и поменялся их порядок.

Также была использована анкета из модели РМММ, посвященная изучению первого уровня зрелости УП. [3, с. 79] Она была дана респондентам

31

без сокращений, всего 80 вопросов. Респондентами анкетирования выступили главный специалист департамента по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов и руководитель проектного офиса.

Наконец, был изучен основной документ, определяющий в настоящий момент деятельность в сфере УП — Приказ №1/27-П «Об утверждении Единых отраслевых методических рекомендаций по организации инвестиционно-проектной деятельности Госкорпорации «Росатом».

2.2.1 Методология УП

Основу методологии УП в «ТВЭЛ» составляет гейтовая система. Согласно ей, жизненный цикл проекта проходит через несколько фаз,

разделенных вехами — гейтами или, как они называются в терминологии ТК,

— точками принятия решения (ТПР). Этапы жизненного цикла формируются из фазы инвестиционного жизненного цикла проекта (доинвестиционная, инвестиционная, постинвестиционная) и группы процесса управления проекта (инициирование, планирование, исполнение, завершение). Всего получается семь этапов и семь ТПР, их завершающих (Рисунок 6).

Рисунок 6. Жизненный цикл проекта согласно Приказу №1/27-П.

32

Данная модель разработана для управления инвестиционными проектами, которые составляют большую часть портфеля ТК. Прохождение каждой ТПР контролируется органом принятия инвестиционного решения, в

подавляющем большинстве случаев это инвестиционный комитет во главе с генеральным директором ЦФО.

Для любого инвестиционного проекта существует набор документов,

которые должны быть составлены и по которым проводится контроль:

1.Финансово-экономическая модель. Включает в себя описание основных финансовых показателей проекта: какие затраты нужны и на какие виды ресурсов, какую прибыль проект должен принести. Также в рамках ФЭМ проводится анализ чувствительности и рассчитываются основные показатели эффективности проекта: NPV, IRR, DPP.

2.Бизнес-план проекта. В нем прописываются основные предпосылки и допущения проекта, оценивается рынок продукта проекта, его ближайшие конкуренты, риски проекта.

3.Презентация проекта. Представленный в графическом виде набор данных о проекте. Здесь дублируется информация из ФЭМ и БП.

4.Чек-лист. Документ для самопроверки, в котором описан весь пакет документов, необходимый для сдачи.

5.Директивный график верхнего уровня. Диаграмма Гантта с разбивкой на крупные блоки работ.

6.Календарно-сетевой график. Расписание проекта по ТПР.

7.Договоры с контрагентами, письма о намерениях от потенциальных клиентов и другие документы, которые могут обосновать цифры, указанные в ФЭМ и БП.

2.2.2Создание методологии

Процесс создания методологии УП выглядит следующим образом. На уровне Госкорпорации формируется рабочая группа по разработке новых документов по УП для атомной отрасли. Рабочая группа создается из

33

сотрудников самой ГК, в отдельных случаях могут приглашаться работники из дочерних предприятий. После окончания разработки приказ подписывается руководством ГК и передается на уровень ТК. ТК обязана его принять, но может внести небольшие коррективы, если они устраивают «Росатом». В

случае разногласий последнее слово остается за ГК. Таким образом, например,

принимался приказ «Об утверждении Единых отраслевых методических рекомендаций по организации инвестиционно-проектной деятельности Госкорпорации «Росатом». Данный документ позже транслировался на все предприятия отрасли.

Возможен и другой подход. Так, в интервью руководитель проектного офиса «ТВЭЛ» рассказал о создании документа под названием «Положение об управлении портфелем, программами и неинвестиционными проектами».

Появление этого документа было инициировано ТК, сейчас документ проходит согласование. Тем не менее, случаи внесения изменений в существующую методологию «снизу» редки и не носят систематический характер.

2.2.3 ИСУП

«ТВЭЛ» использует большое количество различного ПО в своей работе,

в том числе и для работы с проектами. Во время первой стажировки летом

2016 года в компании использовалась система Oracle Primavera. Данная программа использовалась для создания и ведения календарно-сетевых графиков, планирования вех проекта, фиксации ключевых событий. Также здесь велся учет расхода финансовых ресурсов. Кроме этого ПО использовалась разработка ГК — ИСУПП (Информационная система управления портфелем проектов). Функционал был аналогичен Primavera, но особенность программы заключалась в том, что данные в системе синхронизировались и позволяли руководству «Росатома» видеть текущую ситуацию по проектам. Минусом ПО было то, что работникам приходилось вручную переносить данные из одной системы в другую.

34

В период с лета 2016 до весны 2017 года ТК был осуществлен переход на новую систему — «Сириус». Данная программа используется для сбора и хранения данных по всем существующим и завершенным проектам. В ней указывается текущий этап проекта, планируемые даты перехода на следующую ТПР и т.п. Данная система приспособлена в первую очередь для инвестиционных проектов, а для неинвестиционных, например, проектов НИОКР, собственного ПО еще не разработано.

2.2.4 Оргструктура и ОУП

Структура УП в «ТВЭЛ» в данный момент претерпевает некоторые изменения. До середины прошлого года ее можно было характеризовать, как функциональную — проектами руководили функциональные менеджеры,

начальники цехов. Они несли всю ответственность за соблюдение финансовых результатов, за управление персоналом проекта.

Теперь ситуация меняется. На уровне ТК должности руководителя проектов нет, но в ЦФО-3 она уже начинает появляться. Руководитель проекта становится работником, который занимается исключительно управлением проектами, без функциональной деятельности. Предполагается, что данное решение может повлиять на качество проектной деятельности компании.

Летом 2016 года был создан проектный офис АО «ТВЭЛ», который должен консолидировать в своих руках все компетенции по УП, в том числе и управленческие. На данный момент он занимается разработкой методических рекомендаций для работников, сталкивающихся с проектной деятельностью.

Кроме этого, офис занимается вопросами документов, регулирующих УП.

Пока что проектный офис не играет большой роли в управлении проектами, но имеется уверенность в скорых измерениях. По результатам внешнего аудита была составлена дорожная карта, которая включает в себя:

1. Развитие методологии УП, в частности по управлению программами и портфелем;

35

2.Повышение уровня проектного офиса до управляющего, с

перспективой перехода к стратегическому;

3.Внедрение новой информационной системы для управления неинвестиционными проектами.

4.Обучение персонала по итогам изменений.

2.2.5Персонал

Большинство работников АО «ТВЭЛ» имеют высшее техническое образование, у некоторых есть второе образование, чаще всего, экономическое или менеджериальное. Компетенций по УП, полученных через обучение в вузе, как правило, нет, сертифицированных специалистов очень мало. В

корпоративной академии «Росатома» есть курсы по УП, организованные в сотрудничестве в том числе с Высшей школой управления проектами НИУ ВШЭ. В рамках этой дисциплины работники могут получить базовые знания по тому, как управлять расписанием и бюджетом проекта, как мотивировать команду и т.д.

Имеется также и дистанционный курс, который направлен на более практические стороны УП: как пользоваться ИСУП, какие документы методологии есть и как они регулируют отношения между различными ролями в команде. По результатам прохождения всех учебных мероприятий формируется команда внутренних тренеров, сертифицированных для распространения знаний в своих организациях.

Система мотивации состоит из двух аспектов: ответственности за провал и награды за успех проектов. Как отметил один из опрошенных: «кнут уже готов, теперь переходят к прянику». В случае нарушения графика или бюджета проекта, руководитель получает штрафы к своей премии. В случае же успеха его ожидает бонус. КПЭ работников состоят только из финансовых показателей: выручки, прибыли или рентабельности их проектов за период оценки. В настоящий момент система премирования изменяется таким образом, что часть средств депонируется на время окончания проекта.

36

2.2.6 Инициация и планирование, финансирование проектов

Как правило, инициация проекта происходит на уровне ЦФО-3. На предприятии появляется идея об улучшении существующего производства или создании нового. Руководством формируется рабочая группа, которая прорабатывает вопросы реализуемости и возможных финансовых результатов нововведений, подводит проект к прохождению точки В1.

После завершения работы проектной команды на предприятии, его инвестиционный комитет решает, принесет ли проект прибыль и, в случае положительного исхода, передает информацию о проекте в ТК. Работники

«ТВЭЛ», например, Департамента по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов, если проект не включает в себя работы с ураном и другими радиоактивными материалами, проверяют информацию, отмечают ошибки в документации и, по завершении всех согласований, выходят с проектом на инвестиционный комитет ТК. В случае успеха проект передается в ГК, процесс проверки повторяется, и, при положительном ответе от инвестиционного комитета «Росатома», выделяются деньги на этап 3,

проведение проектно-изыскательных работ, создание опытных установок и т.д.

После получения инвестиций начинается жесткий контроль со стороны департамента управления инвестиционной деятельности. Если проект начинает отставать от графика или перерасходовать свой бюджет, команде проекта приходится усиленно защищаться на последующих заседаниях инвесткомитета. Если же все вехи планирования проекта были достигнуты согласно календарно-сетевому графику, еще раз пройдя всю процедуру согласований от ЦФО третьего уровня до первого, проект получает инвестиции на реализацию основных работ проекта (ТПР В2).

2.2.7 Управление рисками

Одним из критериев, на который смотрят участники инвесткомитета,

являются риски проекта, которые указываются в бизнес-плане.

37

Идентификация рисков происходит на этапе планирования, в компании нет четкой процедуры, как оценивать риски, есть лишь разбивка рисков на финансовые, технологические и социально-политические. Методом идентификации служит экспертная оценка, которая отдана отдельному лицу в ТК, который занимается изучением рисков в проектах «ТВЭЛ».

Степень влияния риска также определяется экспертно. По результатам оценки рисков строится матрица, на которой располагаются вероятности и степени влияния рисков на проект. Также в рамках просчета финансово-

экономической модели проводится анализ чувствительности ключевых показателей проекта (NPV, IRR, DPP) в зависимости от изменений различных параметров (курс валют, цена оборудования).

Риски в целом не приветствуются в «ТВЭЛ». Стандартом считается выход на инвесткомитет с набором технических заданий или коммерческих предложений на оборудование, необходимое для реализации проекта, и

подтверждением о потребностях от потенциальных клиентов. Если риски начинают выходить за установленные нормативы, то руководитель проекта обязан скомпенсировать его за счет другого проекта.

2.2.8 Коммуникации

Целенаправленного управления коммуникациями в «ТВЭЛ» нет. Не составляется план коммуникаций, знание такого понятия среди работников обнаружено не было. Горизонтальные коммуникации развиты достаточно слабо, только в рамках взаимодействия по рабочим вопросам. Вертикальные коммуникации тоже слабы, работники напрямую общаются лишь со своими непосредственными руководителями, нет политики «открытых дверей».

Один из опрошенных работников отметил, что взаимодействие между предприятиями отрасли, которое приходится проводить в рамках проектов,

иногда бывает контрпродуктивным, так как у разных сторон есть свои интересы. Возможность эффекта синергии может осознаваться обеими

38

сторонами, но они все равно будут отстаивать свою точку зрения, так как не могут опуститься ниже представленных инвесткомитету цифр.

2.2.9 Управление программами и портфелем

Управление портфелем проектов находится на начальном уровне. В

компании признается необходимость в управлении портфелем, есть прописанные правила формирования портфеля, программы и проекты разделяются на несколько групп в зависимости от целей проекта. Сам портфель также разделяется на три подпортфеля:

1. Портфель предынвестиционной проработки, куда попадают проекты, находящиеся в своем жизненном цикле на промежутке от ТПР А1 до ТПР В1. Проекты в данной портфеле должны находиться не более чем два года

(по году на этапы 1 и 2). Стоимость проекта оценивается справочно, так как доля неопределенности в таких проектах очень высока.

2.Инвестиционный портфель — от ТПР В1 до ТПР С1. Портфель формируется на среднесрочную перспективу — 5 лет. Стоимость портфеля оценена точнее, чем в первом портфеле, и складывается из оценки, полученной на стадиях планирования проекта, и фактической стоимости при его реализации.

3.Портфель завершенных компонентов (компоненты портфеля:

программы, проекты, инвестиционные мероприятия) — от ТПР С1 до ТПР С2.

В него попадают проекты и программы после их завершения. Нахождение в нем бессрочно и стоимость портфеля определяется общими расходами на все проекты в нем.

Кроме этого в Приказе 1/27-П прописаны методы оценки портфеля и его компонентов. В целом, данный документ лишь в общих чертах описывает, как следует управлять портфелем. В разговоре с руководителем проектного офиса создалось впечатление, что специально управлением портфелем никто не занимается. Орган, который фактически занимается формированием портфеля, это инвесткомитет ГК. Он состоит из руководства «Росатома», у

39

которого кроме работы в комитете есть и функциональные обязанности. Из-за этого управление портфелем заключается лишь в выделении средств на новые проекты.

Управление программами также развито недостаточно сильно. Согласно Приказу, Программы делятся на три типа:

1.Создание нового продукта. Продуктом программы является расширение доли рынка или его сохранение, если доля сокращается под действиями конкурентов. Программа такого типа должна обеспечить приращение доходности портфеля компании, а также способствовать реализации продуктовой стратегии.

2.Воздействие на текущий производственный процесс. Содержит преимущественно инвестиционные мероприятия, но может содержать и проекты по изменению текущего производственного процесса. Реализация направлена на минимизацию рисков снижения текущего уровня выручки и эффективности деятельности «ТВЭЛ».

3.Поддержание инфраструктуры. Проекты данной программы направлены на создание инфраструктуры отрасли, которая сама не может приносить доход, но является условием для других проектов.

Также в Приказе прописаны критерии оценки, логика принятия решений по программе, но, исходя из разговоров с респондентами, данные положения не используются на должном уровне. Руководитель проектного офиса отмечал, что в настоящий момент руководители программ не понимают, как их действия в отношении управления программой сказываются на ее результатах, а также, что задержка в одном проекте может привести к проблемам в другом.

Решением данной проблемы руководитель видит создание новой методологии и обучение ей всех ответственных за программы. Одним из новых инструментов, который руководитель проектного офиса пытается внедрить, является матрица Хосин Канри.

40