5

доступе, так и те, которые можно использовать, только пройдя сертификацию в PMI. Также инструменты помогают обратить внимание на способности,

служащие основой для лучших практик.

3. Улучшение. ОРМ3 помогает определить последовательность улучшений, необходимость в которых возникает после проведения оценки.

Важно при этом знать, что сам процесс организационных изменений в модели не описан. Цикл ОРМ3 может использоваться для постоянного совершенствования КСУП в качестве инструмента по поиску новых возможностей.

Цикл использования модели следующий (Рисунок 3):

1.Компания оценивает свою КСУП сама или приглашает консультантов для сбора информации о существующих способностях и лучших практиках УП фирмы.

2.Оценивается текущее состояние зрелости УП, напрямую сравнивая обнаруженные данные с набором лучших практик или косвенно,

через признаки, заметные при изучении деятельности фирмы, если они не постулируются. После определения «уровня зрелости» (в кавычках, так как в модели нет четко определенных уровней) руководству нужно понять,

устраивает ли ее нынешнее состояние. Если да, то можно выйти из цикла и повторить оценку через некоторое время. Если нет, то компания переходит к следующему шагу цикла.

3. Результаты оценки используются для создания плана внедрения улучшений. В план входят мероприятия, ранжируемые по четырем критериям:

достижимость (каких изменений проще добиться?), стратегическая важность

(какие изменения важнее для реализации стратегии компании?), выгоды

(какие изменения принесут больше положительных итогов?) и затраты (какие изменения требуют наибольших вложений?).

4. План внедрения улучшений воплощается в жизнь, зрелость УП в компании повышается.

21

5. Возврат к шагу 2 для оценки итогов изменений или к шагу 3 для продолжения движения в направлении наращивания зрелости УП.

Рисунок 3. Цикл использования модели OPM3 [13]

Как и любая модель, OPM3 имеет свои достоинства и недостатки. Один из плюсов модели заключается в том, что она базируется на стандарте РМВоК,

который имеет широкую распространенность и общепризнанность.

Собственно, система оценки строится на понятиях из данного стандарта.

Кроме этого, ОРМ3 — единственная модель, которая призывает связывать развитие УП с общей концепцией развития организации.

Отдельно стоит отметить, что данная модель подчеркивает важность ОрУП как моста между стратегией фирмы и текущей проектной деятельностью. Зрелость в данной модели определяется, как степень использования OPM3 в компании. Более того, зрелость здесь не просто

22

ступень в развитии, но постоянный процесс улучшения, на который можно смотреть с четырех точек зрения: областей УП, групп процессов УП, стадий совершенствования процессов УП и взаимосвязи способностей и лучших практик.

Модель ориентирована на практику, она предлагает набор конкретных инструментов для оценки и планирования улучшения (в отличие от слишком общей РМММ). Связь с реальной деятельностью также проявляется и через набор лучших практик и способностей, разработанный профессионалам отрасли.

Проблемным моментом модели является то, что она манифестирует связь УП в стратегии, но по факту дальше теоретических аспектов эта связь не проявляется. Плюс несмотря на то, что ОРМ3 описывает наращивание зрелости вдоль трех измерений — от проекта к портфелю, от стандартизации к постоянному совершенствованию, от способностей к лучшим практикам — нет последовательности изменений с точки зрения развития КСУП по группам процессов или областям знаний УП. Наконец, лучшие практики не учитывают технологии, в том числе систем автоматизации, программ для управления рисками или УП в целом.

1.5.3 Модель Р. Гарайса

Последней рассматриваемой моделью будет разработанная в 2004 году Роландом Гарайсом лепестковая модель зрелости. Она рассматривает компанию с точки зрения нескольких, в данном случае восьми, параметров,

отражающих развитие КСУП. Измерения данной модели выглядят так: [15]

23

Рисунок 4. Измерения модели зрелости Р. Гарайса [14]

1.УП, как компания управляет проектами в целом.

2.Управление программами, на каком уровне осуществляется управление серией взаимосвязанных проектов.

3.Уверенность в управлении качеством в УП и программами,

насколько компания приняла практики по управлению качеством проекта.

4.Назначение проекта или программы, насколько развиты в компании процессы выбора и инициации проектов и программ.

5.Управление портфелем проектов, на каком уровне разработан процесс работы с портфелем проектов, какие проекты в него включаются и какие исключаются.

6.Организационный дизайн, наличие и широта полномочий ОУП,

группы по управлению портфелем и экспертных сообществ. Также сюда

входит развитость процессов разработки процедур.

24

7.Персонал, компетентность сотрудников в части УП, умение кампании успешно комплектовать людьми проекты и программы.

8.Управление бизнес-процессами, насколько в компании развиты процессы УП.

По каждому из измерений ставится оценка на основании опросника,

после чего данные агрегируются. Плюсом данной модели является ее наглядность и возможность рассмотреть компанию с разных сторон. Минусом же можно отметить отсутствие практических рекомендаций по повышению зрелости КСУП.

1.6 Методы диагностики уровня зрелости управления проектами

Как можно заметить, все представленные модели зрелости предлагают общие методы по выявлению уровня зрелости КСУП, для чего используют опрос в виде интервью или анкетирования.

РМММ, как уже упоминалось, предлагает набор из пяти анкет для выявления проблемных моментов перехода с одного уровня на другой.

Вопросы анкет могут быть очень похожи друг на друга, этот прием используется для проверки респондента и повышения точности исследования.

Сам формат анкеты предполагает, что она будет роздана максимальному количеству лиц, но Керцнер в своей работе указывает, что небольшое количество респондентов некритично, хотя и нежелательно.

ОРМ3 предлагает анкету из открытых вопросов. Разработчики модели не акцентируют свое внимание на том, необходимо ли задавать их вживую или нет. Тем не менее, формат открытых вопросов предполагает возможность уйти в сторону уточнений ответов респондента, перемешивания порядка вопросов.

Поэтому, на наш взгляд, для данной модели требуется глубинное интервью с заготовленным гайдом. Общим для опросников обеих моделей является то,

что их можно применять для изучения мнения как тех людей, кто создает методологию, так и тех, кто ее использует. Таким образом можно представить ситуацию «как оно должно быть» и «как оно есть».

25

Кроме опросных, возможны и другие методы исследования КСУП. В

первую очередь, это изучение нормативных документов компании. Так как методология является одним из ключевых элементов КСУП, то, заглянув в документы компании, можно обнаружить, как она относится к УП и какие практики применяет.

1.7 Лучшие практики в повышении уровня зрелости УП

Модель ОРМ3 предполагает развитие компании при помощи лучших практик УП, собранных профессионалами отрасли. В последнем выпуске набора лучших практик находится 501 наименование, разбитое на три домена

(портфель, программа и проект) и четыре уровня развития процессов

(стандартизация, измерение, контроль и совершенствование). [8] Внутри каждой из комбинаций этих двух признаков (а лучшая практика может относиться не только к одному домену) находятся практики, разбитые по областям знаний стандарта РМВоК. Если практику нельзя отнести к одному из уровней развития, то для нее описываются условия для создания.

Например, лучшая практика под номером 1075 «Стандартизируйте процесс разработки ИСР проекта». Она относится к первому уровню развития процесса (стандартизации), к домену проекта и описывает практику в области управления содержания проекта. Или практика номер 2190 «Сравнивайте

(benchmark) эффективность вашей ОрУП с отраслевыми стандартами». Она существует во всех трех доменах, так как ОрУП находит отражение во всех них. При этом ее нельзя отнести к какому-либо уровню развития процессов,

поэтому условием для осуществления данной практики является создание системы бенчмаркинга.

26

Глава 2. Диагностика зрелости в управлении проектами

на примере АО «ТВЭЛ»

Исследование о диагностике и наращивании зрелости будет проводится на базе АО «ТВЭЛ».

2.1 Описание АО «ТВЭЛ»

Акционерное общество «ТВЭЛ» — дочернее предприятие Госпкорпорации «Росатом» (далее — ГК). Компания включена в ядерно-

энергетический комплекс страны и отвечает за этапы обогащения урана и фабрикации ядерного топлива. Структура Топливной компании (далее — ТК), как «ТВЭЛ» называется в рамках ГК, включает в себя четыре направления:

[20]

1.Разделительно-сублиматный комплекс – обогащение урана.

2.Производство газовых центрифуг.

3.Научно-конструкторский блок.

4.Производство комплектующих и фабрикация ядерного топлива. Географически предприятия ТК расположены от Москвы до Иркутской

области. На них работают более 22 тысяч сотрудников, из которых две тысячи

— в АО «ТВЭЛ». Исследование будет посвящено головной организации, находящейся в Москве на Каширском шоссе.

100% ТК принадлежит АО «Атомэнергопром», 100% которой принадлежит «Росатому». Таким образом, «ТВЭЛ» является полностью государственной компанией, подчиняющейся через несколько ступеней Правительству РФ.

«ТВЭЛ» был создан 12 сентября 1996 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 08.02.1996 № 166 «О совершенствовании управления предприятиями ядерно-топливного цикла». К началу 2000-х годов ОАО «ТВЭЛ» увеличило доли своего участия в дочерних обществах, создало общества вспомогательной инфраструктуры, а также

27

консолидировало отраслевые горнорудные активы, которые в последующем

послужили основой формирования отраслевой уранодобывающей компании

ОАО «Атомредметзолото».

В2007 году единственным акционером ОАО «ТВЭЛ» стал «Атомный энергопромышленный комплекс», консолидирующий активы гражданского сектора российской атомной отрасли. В соответствии с Федеральным законом от 01.12.2007 № 317-ФЗ «О государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» находившиеся в федеральной собственности акции ОАО «Атомэнергопром» (100%) были переданы Госкорпорации «Росатом» в качестве имущественного взноса Российской Федерации. По факту, ТК управляется напрямую из ГК, «Атомэнергопром» не играет никакой роли в менеджменте.

Всентябре 2009 года Госкорпорацией«Росатом» принято решение о формировании на базе ОАО «ТВЭЛ» Топливной компании Госкорпорации «Росатом», объединившей, помимо ОАО «ТВЭЛ» и его дочерних и зависимых обществ, предприятия разделительно-сублиматного и газоцентрифужного комплексов российской атомной промышленности.

Конкурентами «ТВЭЛ» является американская компания Westinghouse (33% мирового рынка ядерного топлива), французская AREVA (28%),

японско-американская GNF-A (12%) и прочие игроки с долей 10%.

Географически Westinghouse преобладает на рынках США и Юго-Восточной Азии, AREVA — в Западной Европе, GNF-A — в США и Японии. При этом доля лидера рынка должна в скорейшее время начать сокращаться — Toshiba,

владелец компании Westinghouse, решил начать процедуру банкротства в американском производителе атомной энергии [17].

Возможно два подхода к рассмотрению организационной структуры «ТВЭЛ»: как Топливной Компании или как управляющей компании. В первом случае, можно представить «ТВЭЛ» как совокупность головной компании и ее дочерних обществ. Во втором (Рисунок 5) — как компанию с линейно-

28

функциональной структурой. резиденту подчиняется семь старших и пять обычных вице-президентов, два директора и один начальник инспекции. Всего получается четырнадцать направлений деятельности: от безопасности и финансов до развития новых бизнесов, стратегии и маркетинга. На уровень ниже находятся различные дирекции и отделы, от одного до одиннадцати у каждого из топ-менеджеров. Под управлением директоров находятся руководители направленийи отделов, которые отвечают за работу рядовых сотрудников компании. Охват контролем составляет в среднем 5 человек на уровнях ниже топ-менеджмента, на котором данный показатель выше более чем в два раза.

2.2 Описание КСУП и процессов УП в АО «ТВЭЛ»

Госкорпорация «Росатом» стремится к созданию единых стандартов и методов управления на всех своих предприятиях. АО «ТВЭЛ» не исключение.

Документы и системы в компании создаются на уровне ГК и принимаются ТК максимально полно, лишь изредка возможны корректировки. Затем процесс повторяется уже в отношении дочерних предприятий АО «ТВЭЛ», и в отношении ЦФО-4 (ЦФО-1 — ГК, ЦФО-2 — ТК, ЦФО-3 — дочернее предприятие ТК, ЦФО-4 — дочернее предприятие ЦФО-3). Кроме этого, в

самих процессах многое завязано на вышестоящие организации. По этой причине, многие описываемые процессы будут выходить за рамки собственно ТК.

Мною было пройдено две практики в изучаемой организации: месяц летом 2016 года и месяц весной 2017 года. На основе этих двух погружений и строится описание компании и существующих в ней процессов. Во время первой стажировки я напрямую участвовал в разработке нескольких проектов.

Вторая практика была менее интенсивной, я не был включен в проектную деятельность, однако в ходе стажировки подробно изучал вопросы, связанные с методологией управления проектами, с тем, как она должна работать и как все происходит на практике.

29