5

2.3 Определение уровня зрелости КСУП по модели РМММ

Для определения уровня зрелости по модели РМММ была использована анкета, предложенная Гарольдом Керцнером в книге «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». [3, с. 79] Анкетирование проходили два респондента. Они были выбраны,

поскольку представляют как практическую сторону УП в компании, так и сторону разработчиков методологии. Анкета находится в Приложении 1.

Результаты анкетирования представлены в Таблице 2. При подсчете учитывалось количество правильных ответов, для простоты оно не было умножено на 10, как советуют авторы модели.

Таблица 2. Результаты опроса по анкете из модели РМММ

В целом, результаты тестирования показывают низкий уровень развития знаний по УП. Готовность к переходу на следующий уровень Керцнер предполагает минимум на уровне 60 баллов. Можно выделить две группы областей знаний по УП: развитую и развивающуюся. К первой относятся управление содержанием, интеграцией и рисками, балл по которым оказался существенно выше, чем по другим областям. Ко второй относятся управление

41

временем, стоимостью, человеческими ресурсами, снабжением, качеством и взаимодействием. Такое разделение можно объяснить тем, что содержанию и интеграции проекта уделяется особое внимание в процессах УП:

планирование списка работ и контроль их выполнения являются одним из приоритетов проектной деятельности. Управление рисками также играет большую роль. Как уже упоминалось, риски не приветствуются в компании,

поэтому данная область прорабатывается усиленно.

Однако данное объяснение не сходится с одним пунктом — управлением стоимостью. В «ТВЭЛ» существует многоступенчатый механизм выделения инвестиций под проект, инвестиционный комитет по сути решает,

должен ли проект воплощаться в реальность или нет. Вопросы финансовой составляющей проекта имеют свое отражение и в системе мотивации.

Несмотря на предположительно высокий уровень внимания к денежной части проекта, работники демонстрируют низкий уровень знаний в данной сфере.

Аналогичное можно утверждать и про управление временем: низкая оценка по результатам анкетирования при существовании ответственности за несоблюдение расписания проекта.

Управление человеческими ресурсами, снабжением, качеством и взаимодействием (соответствует управлению коммуникациями и заинтересованными сторонами проекта) находятся в развивающейся группе компетенций УП. Данным вопросам внимание в изучаемой компании не уделяется. Управление человеческими ресурсами заключается только в создании команды управления проекта. Снабжение отдано в соответствующий отдел в ТК, который централизовано осуществляет закупки на уровне всей компании. Среди заинтересованных сторон опрошенные прежде всего выделяют ГК, при этом не отмечая других. Из этого можно сделать вывод, что осознанного управления стейкхолдерами в проектах в «ТВЭЛ» нет. Во время интервью было установлено, что управление качеством проекта и управление коммуникациями не выделяются как отдельные области методологии УП.

42

Согласно модели РМММ, если компания набирает менее 6 баллов во всех или большинстве категорий, то она имеет недостаток знаний в сфере УП.

Это как раз случай «ТВЭЛ», каковы могут быть причины? Два аспекта:

управление стоимостью и сроками, которые уже были рассмотрены; сейчас же будет сделана попытка объяснить низкий уровень развития других аспектов и КСУП в целом.

В первую очередь, общий момент для всех областей знаний, попавших во вторую группу: большое внимание «ТВЭЛ» уделяет вопросам денег и времени. На этом делается акцент в методологии, в системе мотивации.

Отчасти это связано с государственным характером компании. Один из интервьюируемых отмечал, что компании приходится вести большое количество отчетности на случай проверок вышестоящими органами власти.

Каждый рубль должен быть обоснован, откуда возникает требование к максимальному сокращению рисков. Если же пришлось потратить больше, то без аргументации изменения стоимости могут возникнуть серьезные последствия, вплоть до судебного преследования.

Деятельность по УП не является ключевой для работников компании,

поэтому предпочтение отдается квалификациям, связанным с основной деятельностью. За время стажировок было замечено, что сотрудники достаточно часто посещают различные мероприятия, связанные с их профессиональной деятельностью: конференции, семинары, просмотры фильмов. Во всех отмеченных случаях тема мероприятия была обозначена как техническая, например, конференция о твердотопливных элементах питания.

На вопрос о посещении мероприятий, связанных с развитием экономических или управленческих навыков, респонденты отвечали отрицательно.

Исключением был руководитель проектного офиса, который участвовал в последнем форуме по УП, организованном PMI в Москве. [25]

Управление человеческими ресурсами и управление снабжением отданы в ответственность соответствующим подразделениям. С одной

43

стороны, это логично с точки зрения функционального подхода управления компанией. Однако отсутствие у людей с руководящими функциями полномочий по управлению командой создает ситуацию, когда работник не имеет мотивации развивать свои знания в части HR-менеджмента. Аналогично с управлением закупками. Централизованные закупки бывают выгодны, если приобретается сразу большое количество оборудования. Также централизация закупок через списки проверенных поставщиков решает вопрос уменьшения рисков. Вместе с этим, руководство проекта теряет необходимость обучаться закупкам в рамках проекта.

Объяснение низким баллам за управление качеством и взаимодействием можно найти в отсутствии образования в сфере УП. Как уже сообщалось,

базовое образование у большинства работников компании техническое.

Обучение УП в ГК есть, но оно направлено преимущественно на практические дисциплины, такие, как пользование ИСУП. В обучение перед началом работы оно также не входит, потому что при разговоре респонденты не показали знание тематики управления качеством проекта, равно как и управления коммуникациями. Управление проектом с учетом интересов стейкхолдеров известно, но из-за отсутствия обучения у работников нет глубоких знаний в данной области.

Итак, по модели РМММ «ТВЭЛ» находится на первом уровне зрелости.

Об этом свидетельствуют результаты анкетирования, проведенного среди работников компании. Было определено, что сильными сторонами сотрудников ТК являются знания по управлению содержанием и рисками проекта, а слабыми — остальные области знаний по стандарту РМВоК. В

данной работе была сделана попытка объяснить происхождение обнаруженного недостатка знаний. Выявленные причины будут учтены при разработке рекомендаций, которые будут даны после разбора зрелости компании по следующей модели.

44

2.4 Определение уровня зрелости КСУП по модели ОРМ3

Для определения уровня зрелости по модели ОРМ3 использовался гайд,

разработанный на основе базовой анкеты для данной модели. По факту, было разработано два гайда. Первый состоит из 58 вопросов, второй из 50.

Хронологически их использование выглядело так:

1.Разработка первого варианта анкеты.

2.Интервью с главным специалистом департамента по реализации программы по созданию и развитию новых бизнесов и с руководителем проектного офиса.

3.Разработка второго варианта анкеты.

4.Интервью с главным экспертом департамента по инвестициям.

Изменения в анкете связаны прежде всего с удалением вопросов о различных практиках УП в группах процессов. Например, вместо восьми вопросов относительно использования «стандартных документированных процессов на уровне проектов» для процессов от инициации до завершения,

был задан всего один: «Есть ли и используются ли в вашей организации стандартные документированные процессы на уровне проектов для различных процессов (от инициации до завершения)? Например?». Аналогичный вопрос на уровне программ и портфелей был также сокращен до одного вместо двух.

Это было сделано исходя из результатов предварительного интервью с главным специалистом. Он отметил, что имеет смысл объединить вопросы,

так как процессы управления программами и портфелем в настоящий момент находятся на начальной стадии. Впоследствии в разговоре с другими респондентами эта гипотеза была подтверждена.

Кроме этого, был изменен порядок вопросов для их группировки по темам в одном месте. Это позволило сконцентрировать внимание респондента на одной теме, хотя и понятен замысел авторов анкеты проверять данные,

полученные из прошлых вопросов.

45

Разница между первым и вторым гайдом заключается в уменьшении вопросов, которые по прошествии двух прошлых интервью оказались нерелевантными, добавлении нескольких новых и еще одним изменением порядка вопросов. Сами анкеты находятся в Приложении 2 (гайд №1 с 58

вопросами) и Приложении 3 (гайд №2 с 50 вопросами).

Перейдем к разбору ответов респондентов. Сначала будет разобран уровень проектов, затем уровень программы и портфеля. Первая группа вопросов касалась управления командой проекта. Респонденты отмечали, что в последнее время началось создание должностей руководителей проектов, которые занимаются только проектной деятельностью. Вместе с этим появилась и индивидуальная ответственность руководителя за результаты проекта. При этом оценка проводится только по финансовым и временным показателям.

Планирование персонала заключается в создании проектных команд, состоящих из:

1.Руководителя проекта;

2.Технолога;

3.Ответственного за сбыт;

4.Ответственного за закупки;

5.Ответственного за капитальное строительство;

6.Эксперта по рискам.

Состав команды может незначительно меняться, но ключевые роли остаются в любом случае. Единственный работник, который может быть занят на проекте все рабочее время — это руководитель, и то не всегда. В целом, некоторые вопросы управления человеческими ресурсами изучаются компанией, но не дальше этапа формирования команды. Есть корпоративный стандарт набора команды проекта, но нет ни стандарта ее развития, ни планирования обеспечения персоналом.

46

Следующая группа ответов касается управления рисками. Было выявлено, что «ТВЭЛ» стремится к минимизации всех возможных рисков по проектам. Для этого к каждому проекту нужно сдавать большое количество документации, подтверждающей реализуемость проекта, его финансовую рациональность и техническую возможность купить нужное оборудование или произвести его силами предприятий отрасли. Допускаются риски непоставок оборудования по вине поставщика, а также риски неоплаты продукта клиентами. В последнем случае руководитель проекта должен представить план по компенсации потерь: либо поиск новых рынков сбыта,

либо новый способ использовать оборудование. Стоит отметить, что в компании есть стандарты процесса управления рисками проекта, однако нет никаких систем измерения, которые бы могли выявить сбой в управлении рисками.

В области управления стейкхолдерами есть стандарт, который описывает, что на инвесткомитет проект должен выходить с готовыми контрактами на поставку продукта проекта. То есть на этапе планирования проекта уже закладываются параметры, которые гарантированно будут пользоваться спросом у потребителей. Можно утверждать, что данный стандарт формализует процессы, связанные с такой заинтересованной стороны, как клиенты. Но при этом нет общего процесса по взаимодействию и управлению проекта стейкхолдерами.

Управление сроками проекта регламентируется гейтовой системой,

которая была упомянута выше. Есть стандарт разработки директивного графика верхнего уровня и календарно-сетевого графика, в основу которых заложено прохождение ТПР. Данный стандарт описывает, как составлять расписание проекта и как его контролировать, какие существуют методы оценки отклонений.

Управление качеством проекта не ведется. Единственное, проектный офис собирает данные о всех проведенных проектах, и они находятся в

47

открытом для сотрудников компании доступе. Вместе с этим не проводится никакой аналитической работы по вынесению уроков из завершенных проектов. Нет также стандартов по управлению коммуникациями, закупками и интеграцией проекта.

На уровне программы разработка управления проектной деятельностью находится на начальном этапе. Уже рассмотренный приказ создает основу для развития, но оно началось только девять месяцев назад с формированием специализированного проектного офиса. В настоящий момент есть порядок получения финансирования и утверждения расписания через инвестиционный комитет и содержания через структуру управляющего совета. Сейчас же создается новая методология, которая должна задать стандарты по управлению стоимостью и расписанием проекта, но нельзя определенно сказать, когда будут внесены изменения, касающиеся управления качеством или рисками программы.

Управление портфелем также находится вне фокуса внимания руководства фирмы. Они следят за отдельными важными для «ТВЭЛ» проектами, но понимание необходимости систематической работы с программами у топ-менеджмента нет. По словам респондентов, они оказывают поддержку проектному управлению, так как видят его выгоды, но не уделяют ему достаточно внимания. Причиной этому является низкая доля проектной деятельности в общей структуре работы компании.

Поэтому не вызывает удивления, что респонденты не считают АО

«ТВЭЛ» проектноориентированной компанией. Это является причиной неэффективного управления проектами и выражается в увеличении временных и финансовых ресурсов, необходимых для реализации проекта.

В целом, у «ТВЭЛ» есть определенная необходимость в развитии ОрУП.

Работники компании осознают недостатки слишком функционального подхода к УП. Донести эту идею до руководства представляется сложной задачей в силу «закрытых дверей». Надежду вызывает то, что руководство

48

проектного офиса осознает существующую проблему и имеет план, по которому собирается изменять проектную деятельность.

Намеренность внести изменения свидетельствует о недовольстве нынешним положением в сфере УП, что позволяет начать создавать план изменений. С целью улучшения проектной деятельности компании на основе изученных моделей были разработаны рекомендации, учитывающие имеющиеся проблемы и причины их возникновения.

49

Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию уровня

зрелости КСУП в организации

Первая рекомендация, которую можно дать «ТВЭЛ» — наладить процесс обучения сотрудников знаниям УП. Результаты анкеты по модели РМММ показали, что у работников нет компетенций, достаточных для успешного перехода на следующий уровень зрелости. Кроме задач повышения уровня зрелости, проектное образование может помочь с успешным ведением проектов. Особенно это может быть полезным в двух областях, которые представляют наибольший интерес у руководства: управлении стоимостью и временем.

В настоящий момент у руководства проектного офиса есть представление о возможном улучшении системы образования по УП в ТК. В

его план входит создание нового курса, состоящего из двух частей:

дистанционной и очной. Первая часть позволить познакомить с новой (или существующей) методологией максимально большое число людей. Вторая — повысить квалификацию у ключевых фигур в проектной деятельности компании. Теоретически, они могут впоследствии стать тренерами по УП в своих ЦФО и подразделениях.

Другим советом может стать уход от оценки проектов преимущественно по соблюдению их бюджета и сроков. Настоящий подход приводит к очень сложной системе согласований, на которые уходит большое количество времени и денег. Сокращение пути от идеи проекта до его реализации позволить сэкономить значительные средства.

В пользу данного аргумента говорит и ОрУП. Напомним, что согласно теории ОрУП, проект сам по себе не может принести финансового результата

(за исключениями). Проект создает новые возможности для операционной деятельности, которая затем и превращает его результаты в рост финансовых показателей. Конечно, нельзя отказываться от управления стоимостью и

расписанием полностью, но чрезмерное внимание к ним оставляет за полем

50