5

13.Подготовка руководителей проектов. Создание единой системы обучения менеджеров проекта позволяет создать единое понимание существующих процессов УП. Также в полномочия ОУП могут входить вопросы по разработке системы мотивации менеджеров.

14.Коммуникация и маркетинг. ОУП должен быть в контакте с потребителями его услуг и результатов проектов. Возможна коммуникация всех видов: от проведения личных встреч до онлайн чатов. С точки зрения маркетинга, ОУП занимается продвижением своей необходимости для фирмы или отдельных пользователей.

15.Архивирование. ОУП собирает, систематизирует и хранит данные

опредыдущих проектах. Сбор данных позволяет выявить новые закономерности или открыть способности работников компании.

В каждой фирме создается свой уникальный ОУП с набором функций,

которые подходят именно ей. Исследователи выделили четыре типа ОУП,

которые встречаются чаще всего, пускай и не в чистом виде:

1. ОУП-репозиторий. Прежде всего занимается архивированием информации о нынешних и прошлых проектах компании, о том, как они проходили. Данный тип ОУП ставит своими приоритетами заполнение пробелов в истории УП в компании, контроль рисков и узких мест проектов,

повышение качества результатов проекта.

2.ОУП-наставник. Развитие первого типа, данный офис создается для внедрения единых стандартов УП. ОУП координирует работы над проектами, мониторит ход выполнения проектов, инструктирует и консультирует сотрудников, налаживает работы по проектам и анализирует их результаты.

3.ОУП предприятия. Среди первых типов, это самый организованный и самый многофункциональный. Вместо поддержки исполнения проектов, ОУП сам занимается их выполнением. Менеджеры проектов подчиняются офису, хотя и могут оставаться в функциональных

11

подразделениях. В таких условиях становится более важным требование работы ОУП, как одной сплоченной команды.

4. ОУП, нацеленный на получение немедленного результата. Перед офисом ставится цель, соотносящаяся со стратегией компании, КСУП в таком случае рассматривается, как способ достичь данную цель. ОУП занимается портфельным менеджментом, планированием, приоритизацией проектов,

обучением менеджеров проекта.

1.4 Понятие организационного управления проектами

Организационное управление проектами (ОрУП) — систематическое управление проектами, программами и портфелями в соответствии со стратегическими целями компании. [3] Заметное отличие данной концепции от более «традиционного» УП заключается в том, что правильному исполнению отдельных проектов здесь уделяется незначительное внимание.

Фокусным моментом является поддержание крепкой связи между стратегическими целями и созданием новых возможностей (для реализации целей). [6]

Рисунок 1. Модель работы компании с учетом проектной деятельности.

[23]

12

Для того, чтобы понять, как работает ОрУП, необходимо осознать, в

каких условиях она существует (Рисунок 1). На вершине пирамиды — зоны ответственности топ-менеджмента компании: видение, миссия и стратегия.

Ниже находятся две половины основания: слева текущая или операционная деятельность, нацеленная на достижении максимального уровня эффективности, справа — проектная, нацеленная на проведение значительных изменений в организации (она также выделена как зона полномочий ОУП).

ОрУП нацелена не на УП как таковое, находящееся справа на Рисунке

1, а на отношения между половинами, на ограничения, которые зачастую накладываются текущей деятельностью на проектную часть фирмы. Как можно заметить, выход из планирования текущими операциями является входом для управления проектным портфелем, а выход из самих проектов — для обычной текущей деятельности. Первая стрелка объясняется тем, что проекты появляются как запросы по развитию основного бизнеса компании

(создание новых производственных мощностей, обновление старых, выход на новый рынок). Вторая же тем, что сами по себе проекты чаще всего не несут прямого влияния на финансовые результаты компании (точнее могут только уменьшить их), а улучшают их лишь опосредованно через улучшение текущей деятельности. Важно отметить, что польза от проектов будет лишь в том случае, когда новые возможности, открытые проектами, на самом деле используются компанией.

Успешное ОрУП подразумевает включение ключевых результатов проектов в текущую деятельность фирмы. Менеджмент должен осознавать,

как эти результаты будут использованы и как они повлияют на основной бизнес. Кроме того, им нужно понимать, как операционный персонал может помочь развитию новых возможностей на всех стадиях жизненного цикла как самого проекта, так и его результатов. ОрУП представляет собой своеобразный мост между стратегией и результатами в текущей деятельности фирмы.

13

Степень развития ОрУП и КСУП в компании можно назвать зрелостью

УП.

1.5 Модели зрелости в области управления проектами

Зрелость организационного управления проектами — способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании. [19] Концепция зрелости позволяет определять, насколько успешно и полно компании внедрили принципы УП в свои предприятия, а также сравнивать организации между собой.

Существует несколько моделей зрелости процессов управления проектами, которые могут быть разбиты на три группы:

1. Уровневые. Линейное представление процесса развития КСУП компании: от самой простой и примитивной к более сложной структуре.

Обычно есть 4-5 уровней зрелости, которые предполагают определенные показатели и значения, которых надо достичь для получения определенного уровня. Пример: РМММ и Р3М3.

2.Непрерывные. Циклическое развитие КСУП до желаемого уровня.

Предлагают определенный путь развития процессов УП. Пример: ОРМ3.

3. Лепестковые. Характеристики по оценке уровня зрелости ОрУП оцениваются по отдельным шкалам, что позволяет определить, какие сильные и слабые стороны КСУП есть в организации. Пример: модель Р. Гарайса.

Рассмотрим подробнее некоторые из них.

1.5.1 Project Management Maturity Model

Project Management Maturity Model была впервые представлена Гарольдом Керцнером в 2001 году в работе «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости». В предисловии к своей модели исследователь подчеркивает такую особенность УП, как то, что планирование выполняется не высшим руководством, как это принято в операционной деятельности, а средним менеджментом. Топ-менеджмент

14

необходим для контроля разработок своих подчиненных, но не для самой разработки.

Рисунок 2. Иллюстрация РМММ [22]

Модель PMMM состоит из пяти ступеней, передвигаясь по которым вверх, компания постепенно улучшает свою КСУП (Рисунок 2). Первый уровень называется «общий язык». Он заключается в осознании важности УП и необходимости в усвоении основных знаний в данной сфере, создании общей терминологии. Компания на этом уровне управляет проектами хаотично, ad hoc. Руководство компании не поддерживает инициатив по УП,

однако могут быть отдельные «очаги интереса», чаще всего в проектно-

ориентированных подразделениях. УП строится на соблюдении интересов принимающего решения, а не компании в целом. Неимение поддержки со стороны руководства также выражается в отсутствии инвестиций и содействия обучению в рамках УП.

После осознания проблем начинается путь их решения. В первую очередь, это получение базовых знаний об УП. Образовательные программы как раз охватывают основные принципы УП, достоинства и недостатки

15

методологий и, самое нужное на данном уровне, базовую терминологию.

Обучение является ключевым способом улучшения КСУП, оно должно охватывать как высшее управление, так и рядовых работников,

встречающихся с проектами. Сложность перехода на следующий уровень оценивается Керцнером, как умеренная.

После организации обучения персонала принципам УП и формирования общей терминологии возникает риск того, что они не будут использоваться сотрудниками. Второй уровень данной модели называется «общие процессы» и заключается в развитии процессов и технологий, которые бы обеспечивали активное использование наработанных методик. С переходом на данный уровень выгоды от использования управления проектами должны стать очевидными всем: от руководства до рядовых сотрудников. Появляется и осознание необходимости в разработке методологии, к которой можно и нужно обращаться при ведении проектов. Формализация должна коснуться всех аспектов УП: от содержания до финансирования проектов. Обучение также должно продолжаться, но уже в виде четкой программы по УП, а не просто учебного курса.

Прежде, чем начать переход на следующий уровень, должны быть выполнены четыре ключевых действия:

1.Создание культуры, которая поддерживает УП;

2.Осознание выгод от УП и внешних сил, которые двигают компанию в направлении УП;

3.Разработка методологии УП, которая позволит получать необходимый результат регулярно;

4.Разработка систематического плана обучения работников

компании.

При переходе между двумя уровнями возможно их пересечение, что логично: нет причин ждать пока все 100% организации будут обучены, чтобы начать разработку общей методологии, которой потом придется опять всех

16

обучать. Внедрение общей методологии переводит компанию на третий

уровень зрелости.

Третий уровень зрелости УП характеризуется следующими моментами:

1.Реализация единой методологии УП или осознание того, что множество процессов УП может быть сведено в один интегрированный;

2.Организационная культура поддерживает выполнение норм методологии;

3.Руководство всех уровней поддерживает работоспособность и использование методологии;

4.Уход от строгого прописывания всех процедур, неформальная поддержка позволяет учитывать в методологии только указания и руководства, а не регламенты с точностью до последней запятой;

5.Продолжение постоянных процессов обучения;

6.Понимание различий между текущей и проектной деятельностью,

выбор правильной модели поведения для различных сценариев.

Для начала перехода на четвертый уровень компании следует окончательно интегрировать все процессы УП, создать такую культуру,

которая допускает неформальный подход к УП и подотчетность нескольким руководителям. В конце концов, нужно развить поддержку разделения ответственности между проектными и функциональными направлениями.

Пересечений между уровнями два и три не возникает, так как если на втором уровне разрабатываются отдельные процессы, то критерием третьего уровня является сведение их всех в один. Достижение третьего уровня зрелости КСУП считается самым трудо- и времязатратным, так как на нем предстоит масштабная работа по переработке всего имеющегося набора процессов УП.

В связи с этим, Керцнер подчеркивает высокие риски проблематичного перехода на данный этап.

Предпоследний уровень развития УП в модели Керцнера называется

«бенчмаркинг». Он заключается в непрерывном анализе доступных

17

источников информации по УП и развитии собственной КСУП на основе полученных данных. Источником «вдохновения» могут быть конкуренты компании, если они не против, так как согласно «моральному кодексу бенчмаркинга», это должен быть двусторонний и открытый процесс обмена информации. Важно при этом ориентироваться не только на опыт ближайших коллег по отрасли исследуемой компании, но и смотреть на представителей других отраслей, поскольку развитие полезных для фирмы практик в УП возможно не только в этой же отрасли. Бенчмаркинг должен быть не только количественным (то есть затрагивающим процессы и методологии УП), но и качественным (культура в УП). Кроме перманентного изучения опыта других предприятий, данный уровень предполагает обязательное создание органа,

который бы принял на себя полномочия по развитию УП в компании — ОУП.

Итак, прежде, чем инициировать переход на последний уровень зрелости, компании нужно совершить четыре ключевых действия:

1.Создать подразделение, который будет заниматься развитием КСУП и, соответственно, бенчмаркингом — ОУП;

2.Разработать процесс проведения бенчмаркинга процессов УП;

3.Определить, кто будет подвергаться оценке;

4.Осознать выгоды, которые компания получает от бенчмаркинга.

Прохождение предпоследнего уровня характеризуется низкой степенью риска, так как компания подготовлена к постоянным изменениям опытом внедрения единой методологии УП. Возможно пересечение с прошлым уровнем, когда компания в процессе создания методологии уже начинает обращаться к опыту других фирм.

Пятый уровень называется «непрерывное улучшение», и название говорит само за себя: компания на данном уровне зрелости не только изучает опыт своих коллег, но и постоянно внедряет улучшения в собственной КСУП.

Характеристиками последнего уровня являются следующие:

18

1.В организации сформирован архив для фиксирования опыта прошлых проектов, обычно он создается в рамках ОУП. Анализ удачных и неудачных моментов прошлых процессов позволяет компании повторять или не повторять их.

2.Создан процесс передачи знаний по УП в компании. Не внешнее обучение, которое на данный момент существует в компании уже долгое время, а внутреннее, своеобразная циркуляция опыта, накопленного за годы управления различными проектами. Возможна реализация этого процесса в рамках специальных программ наставничества, проводимых ОУП.

3.Всеобщее осознание того, что стратегическое планирование в УП

—непрерывный процесс, который является залогом успеха компании на конкурентных рынках.

4.Собственно постоянное улучшение процессов УП в компании.

Несмотря на то, что модель РМММ линейна, на самом деле, в конце предполагается постоянное возвращение на один из двух предыдущих уровней. Бесконечный цикл выглядит так: бенчмаркинг — непрерывное развитие — расширение единой методологии.

Для определения уровня зрелости в рамках модели разработаны анкеты,

позволяющие выявить сильные и слабые места в КСУП. На уровнях 1 и 3

анкета представляет собой тест с единственным ответом, а на уровнях 2, 4 и 5

ответы на вопросы по шкале от «Не согласен абсолютно» до «Полностью согласен».

Исследователи отмечают [16], что преимуществом данной модели является простота объяснения: ступенчатая линейная модель легко усваивается сотрудниками. Также она описывает очень большое количество аспектов: как определить уровень зрелости КСУП, какие могут быть препятствия перед переходом на следующий этап, описание отдельных аспектов УП. Однако эта обширность в то же время является проблемой, так

19

как модель не предлагает конкретных действий по переходу организации на следующий уровень зрелости.

1.5.2 Organizational Project Management Maturity Model

Organizational Project Management Maturity Model была выпущена PMI в 2003 году. В течении пяти лет команда исследователей из PMI разрабатывала стандарт по ОрУП. [24] В рамках ОРМ3 зрелость понимается как степень, в

которой компания применяет ОрУП, определяющаяся совокупностью всех лучших практик, используемых в компании.

В данной модели делается особый акцент на динамичности состояния УП в компании. [2] В отличие от модели Керцнера, ОРМ3 предлагает не уровни, по которым фирма движется линейно, а три измерения, в которых оценивается зрелость:

1.Лучшие практики с точки зрения четырех стадий улучшения процессов: стандартизация, измерение, контроль и совершенствование.

2.Лучшие практики с точки зрения трех областей управления проектами: проекта, программы и портфеля.

3.Последовательность способностей внутри прошлых двух измерений, составляющих лучшие практики.

Такая модель позволяет точнее определять начальные точки оценки зрелости УП организации, анализировать состояние КСУП нелинейно, более гибко применять модель к какой-либо конкретной ситуации и четче планировать изменения. В целом, ОРМ3 больше нацелена на изменения, плюс такая формулировка зрелости больше подходит проектам по решению стратегических задач, которые нельзя свести к одному измерению.

Три базовых элемента, на взаимодействии которых строится модель:

1.Знание. ОРМ3 являет собой свод знаний по ОрУП в рамках РМВоК: о понятии ОрУП, зрелости ОрУП и лучших практиках.

2.Оценка. ОРМ3 предлагает набор инструментов для оценки различных аспектов УП в компании. Есть как инструменты в свободном

20