10.5. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций

Ситуация 8. Фирма «Прогресс»

Наша фирма — вновь созданная, молодая, неопытная инновацион­ная фирма. Было бы хорошо рассмотреть свои дела с подобной, но более опытной и мощной фирмой, например с фирмой-эксплерентом «Прогресс».

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании ра­дикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели ра­дикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы», отличаются своей целеустремленностью, преданно­стью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лиде­ра, большими расходами на' НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный ком­плекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные пред­приятия просто начинены различными технологическими разработ­ками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-техни­ческих ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существу­ет как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на НИОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инно­вационный бизнес — это не занятие чистой наукой или изобретатель­ством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот под­готовительный, по существу дорыночный, этап имеет скрытый характер.

Ситуация 9

Дональд Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм-эксп­лерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1993 г. изучил возможность своего участия в финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным. «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было ре­шить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли уче­ные. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без иденти­фицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от фи­нансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же трех лет 90 % компаний разорилось, и по крайней мере до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и риско­ванное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобрете­ния, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятиле­тия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-экспле-рентов приняла организованный характер. Неизбежный при финан­сировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

Ситуация 10

Внедрив в свои компьютеры новую элементную базу, американская фирма Compaq Computer всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со $ 111 млн до $ 3 млрд (рост почти в 30 раз!) и превратилась в круп­ный концерн с 6 тыс. работников, заводами в США, Шотландии и Син­гапуре.

Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые про­изводители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., WangK 1987 г., в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров, обогна­ла свыше 300 фирм и заняла 146-е место. Благодаря изобретению пер­сональных компьютеров фирма Apple совершила столь же масштаб­ный рывок всего за пять лет.

С чем же связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся не­разрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового това­ра оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, что­бы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно намного ниже по­требительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурен­тоспособность. У производителя появляется возможность быстро на­ращивать объемы продаж и получать высокую прибыль.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успе­ха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет.

На новые возможности наконец обращают внимание ведущие корпо­рации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурен­тной борьбе виоленты-«слоны».

Ситуация 11

В производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант IBM быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера по их выпуску. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее. Причина поражения эксплерента: IBM умело использовала внутрифирменные стандарты (знаменитый /^/-совме­стимый стандарт) и обеспечила совместимость с машинами более вы­сокого класса, что дало возможность потребителям, в свою очередь, использовать наработанный за десятилетия банк программ. Преиму­щество ветерана компьютеростроения перед новичками неоспоримо.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немно­гие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидер­ство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, так­же опасную.

Ситуация 12

Лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 1980-х гг. привело на грань банкротства или потери самостоя­тельности знаменитые фирмы Wang, Control Data, National Semiconduc­tor, Nixdorfcomputer. А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратила и последняя, самая знаменитая и удачливая из первооткры­вателей персональных компьютеров — фирма Apple.

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы. На сей раз их оружием была финансовая мощь — они просто скупили пионеров. К середине 1990-х гг. почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпо­рациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции по­лучают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появ­лении доступа к ресурсам крупной организации, без которых надеж­ный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от ситуации, которая была сто лет на­зад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конку­рентной борьбы и становятся крупными специализированными фир­мами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т. е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производ­ство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

Ситуация 13

Одна из самых успешных компьютерных фирм США — Compaq Computer — уже на самых ранних этапах своего существования выдви­нула лозунг: «Мы являемся не мелкой фирмой с большими планами, а крупной компанией в стадии формирования».