10.1. Возникновение и становление инновационных стратегий

Стратегическое управление организацией — это основа современно­го менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей сре­ды, ужесточающейся конкуренции [23]. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития организации. Цель данного элемента — показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления. Отсю­да и задачи:

• выделить особенности управления инновационными стратегия­ми развития организации;

• сформировать навыки классификации типов конкурентного ин­новационного поведения различных организаций;

• выработать умение формировать инновационные стратегии в сфе­ре массового, серийного и индивидуального производства това­ров и услуг;

• предложить методические рекомендации по продвижению нов­шеств в инновационных предприятиях и организациях.

Ситуация 1. «Двойные технологии»

Группа специалистов (шесть человек) оборонной организации еще до объявления конверсионных программ решила использовать прин­цип двойных технологий и разработала для гражданской промышлен­ности уникальное фильтровое устройство, заменяющее подобное им­портное устройство стоимостью несколько десятков тысяч долларов. Причем разработанное устройство намного превосходило импортное по техническим характеристикам и было более экономичным благодаря дешевизне материалов и рабочей силы. Многим химическим и другим промышленным организациям такое устройство было необходимо в десятках экземпляров, так что проблем со сбытом не предвиделось.

Однако оборонное предприятие было совершенно не заинтересова­но в продвижении продукта, поскольку само оказалось в чрезвычайно трудном положении из-за отсутствия заказов. Группа специалистов сформировалась в самостоятельное малое предприятие (из 10 чело­век) и сразу стала искать стратегического партнера по продвижению продукта.

Чтобы добыть средства на существование, организация занималась торговлей компьютерами с их предпродажной подготовкой, ремонтом электронных приборов и химических установок, консультациями в рамках прежней тематики. Широко практиковала привлечение тру­довых ресурсов и мощностей своего бывшего предприятия и настоя­щего арендодателя.

Инновационные стратегии

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматривают­ся как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на по­лучение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых ме­тодов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресур­сов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (порт­фельные, предпринимательские, или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функ­циональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные ма­териально-технические); организационно-управленческие (техноло­гии, структуры, методы, системы управления). Это специальные ин­новационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выра­ботала ряд универсальных стратегий, получивших широкую извест­ность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следу­ющие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интегра­ционного развития; стратегии диверсификации; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стра­тегии. Другие стратегии обладают тем или иным инновационным ас­пектом. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким ус­ловиям относятся:

• повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности ре­зультатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что за­ставляет развивать такую специфическую функцию, как управ­ление инновационными рисками;

• повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски увеличиваются за счет новизны решаемых задач, т. е. добав­ления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления присоединяются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают сред­несрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходит­ся искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных про­цессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управле­ния — инновационно-инвестиционный проект;

• усиление потока изменений в организации в связи с инновацион­ной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стра­тегии связана с неизбежностью перестройки предприятия, или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состоя­ния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процес­сами. Потоки инновационных стратегических изменений необ­ходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических из­менений, т. е. применения принципов логистики;

• усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и ре­ализация инновационных стратегий неизбежно вызывают проти­воречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стра­тегического, научно-технического, финансового и производствен­ного менеджмента, а также маркетинговых решений. Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внеш­ней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т. е. стратегиям присущ инноваци­онный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно нара­щивает свой потенциал путем лучшего применения своих внутренних сил и оптимального использования представляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, на­правленной на более глубокое проникновение на данный рынок с дан­ным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске но­вого рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия — развития товара — состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой ин- , новацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии — новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:

1)при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «старые товары и технологии — новый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

3. «новые товары и технологии — старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии — новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стра­тегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста — это стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интег­рация вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стра­тегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящи­ми организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструк­торской диверсификации (ее еще называют «центрированной», посколь­ку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно но­вых продуктов. При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заклю­чены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприя­тия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации — это конгломеративная («чи­стая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятель­ности, не связанные с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется ради­кально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в на­личии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, техноло­гий, методов управления, организационных структур.

Ситуация 2. «Поиск партнеров»

Миссией организованного малого бизнеса по существу являются доработка, производство и продвижение на рынок нового продукта. Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Известно, что необходимо для продвижения продукта. Кто может быть стратегическим партнером? Как готовить­ся к переговорам с возможными будущими партнерами?

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного ха­рактера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оце­нить свое положение в ней.

Следует четко представлять себе, насколько внутрифирменные на­учно-производственные, технологические, кадровые и организацион­ные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозри­мом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первэй задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в про­цессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретиче­ские разработки экономистов, закладывающие научно-методологиче­ские основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стра­тегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно под­разделить на четыре вида (рис. 10.1).

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действу­ющих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил — массовое производство продукции хорошего (средне­го) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает боль­шой запас конкурентоспособности.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили Toyota, Chevrolet, холодильники Siemens, Electrolux, сигареты Marlboro, Camel и др. К ним относится большин­ство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в каче­стве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы сла­бого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши пе­редовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обыч­ном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспе­циализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы!» — лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуаль­ные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые ис­пользовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удер­живать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная страте­гия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это пер­вопроходцы в поиске и реализации революционных решений преиму­щественно первого хода. Среди подобных фирм первопроходцы в вы­пуске персональных компьютеров {Apple, «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии (Genentech) и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных но­вовведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Матрица «Издержки — потребительная ценность», определяющая место для различных форм инноваторов, представлена на рис. 10.2.

Неудачник	Патиент, коммутант
Виолент	Эксплерент

Потребительная ценность (качество)товара

Рис. 10.2. Матрица «Издержки — потребительная ценность» для нахождения стратегии инноваторов

Анализ рис. 10.2 показывает, что труднее всего фирмам, придержи­вающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания прихо­дится одновременно повышать качество товаров и снижать их себе­стоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или организации произ­водства, фирме часто приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли. Коммутанты и патиенты при оставлении на прежнем уровне издержек производства (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевре­менно инновации в продукт и процессы, оказались неудачниками, рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытес­нил (или вытеснит).

Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стра­тегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Иссле­дования Ж.-Ж. Ламбена показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. Напри­мер, в 1993 г. 58 % прибыли американским компаниям дали новые то­вары.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производ­ства. Американские компании (корпорации) General motors, Ford motors, General electric, японские Sony, Toyota, шведская Electrolux, германская Siemens, южно-корейская Samsung и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

• диверсификация выпускаемых товаров;

• сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

• повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углуб­ления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

• применение по различным товарам, в зависимости от их конку­рентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

• развитие международной интеграции и кооперирования;

• повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма про­изводит несколько видов товара, то по ним она часто применяет раз­ные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм пока­зывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других струк­тур рынка растет доля эксплерентной стратегии. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурент­ному поведению с животным миром («лис», «слонов», «мышей», «львов» и т. д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классифи­кации Л. Г. Раменского и X. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл. 10.1) [23].

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или ино­му типу стратегического конкурентного инновационного поведения

следующий:

1. составляется характеристика анализируемой организации, ее про­дукции, отрасли, рынка;

2. проводится анализ морфологического описания и с использова­нием табл. 10.1 определяется соответствие одному или несколь­ким типам стратегического конкурентного инновационного по­ведения;

3. по установленным характеристикам данная организация описы­вается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 10.2).

Таблица 10.1 Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного