- •Тема 1. Концепция инновационного менеджмента
- •1.1. Основные понятия из области инновационной деятельности
- •1.2. Эволюция технологических укладов
- •1.3. Сущность, классификация и кодирование новшеств и инноваций
- •9.Подсистемный менеджмент, в который внедряется инновация
- •1.4. Классификация инновационных организаций
- •3.4. Структуры инновационных организаций
- •Тема 2 Государственное регулирование инновационной деятельности
- •2.1. Государственное регулирование инновационных процессов в Российской Федерации
- •2.2. Внебюджетные формы поддержки инновационной деятельности в Российской Федерации
- •2.3. Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной деятельности
- •Тема 3 Комплексное обеспечение инновационной деятельности
- •1. Правовое обеспечение
- •2. Нормативно-методическое обеспечение
- •3. Финансовое и материальное обеспечение
- •4. Информационное обеспечение и статистика инноваций
- •Тема 4 Научные основы инновационного менеджмента
- •4.1. Сущность основных экономических законов
- •4.2. Сущность основных законов организации в статике и динамике
- •4.3. Системный подход к инновационной деятельности1
- •I группа. Свойства, характеризующие сущность и сложность системы
- •II группа. Свойства, характеризующие связь системы с внешней средой
- •III группа. Свойства, характеризующие методологию целеполагания системы
- •4 Группа. Свойства, характеризующие параметры функционирования и развития системы
- •4.4. Воспроизводственно-эволюционный подход как инструмент бенчмаркинга
- •4.5. Функциональный подход
- •4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту
- •4.7. Основные принципы управления
- •4.8. Перечень основных методов инновационного менеджмента
- •Тема 5 Основы управления рисками
- •5.1. Основные понятия и определения
- •5.2. Классификация рисков
- •5.3. Методические основы управления рисками
- •5.4. Мониторинг и анализ внешних и внутренних факторов риска
- •5.5. Оценка и оптимизация рисков •
- •5.6. Методы снижения рисков
- •5.7. Оценка эффективности управления рисками
- •Тема 6 Инновационные цели и инновационный потенциал организации
- •1. Показатели инновационной деятельности организации
- •2. Инновационные цели организации
- •3. Инновационный потенциал организации
- •4. Инновационный климат
- •5. Инновационная позиция организации
- •Тема 7 Проблемы повышения инновационной активности организаций
- •1. Сущность категории «инновационная активность»
- •2. Подходы и. Ансоффа к использованию категории «агрессивность стратегии»
- •3. Измерение инновационной активности
- •4. Инновационная активность как конкурентное преимущество предприятия1
- •5. Взаимосвязи показателя «инновационная деятельность» с другими инновационными показателями
- •10.1. Возникновение и становление инновационных стратегий
- •10.3. Стратегии в сфере массового производства
- •10.4. Стратегии дифференциации продукции и сегментации рынка
- •10.5. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций
- •10.6. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса
- •10.7. Особенности эффективных инновационных стратегий
- •Тема 11 Формирование портфелей • новшеств и инноваций
- •11.1. Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности
- •11.2. Типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов
- •11.3. Анализ действия закона конкуренции
- •11.4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов
- •11.5. Содержание портфелей новшеств и инноваций
- •Экспертиза инновационных проектов
- •1. Основы инвестиционной деятельности организации
- •2. Экономические вопросы организационно-технологической подготовки производства
- •3. Система показателей эффективности инновационной деятельности
- •4. Организация анализа эффективности инновационной деятельности
- •5. Основы антикризисного управления организацией
2. Подходы и. Ансоффа к использованию категории «агрессивность стратегии»
Большой вклад И. Ансоффа в теорию стратегического управления делает полезным исследование его подходов к использованию категории «агрессивность стратегии» как одной из характеристик инновационной активности.
Конкурентный статус (КС) фирмы в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) определяется результатом взаимодействия трех факторов:
относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих КС на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;
конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;
мобилизационных возможностей или потенциала фирмы. Эти возможности заключаются в обеспечении эффективной поддержки поиска и привлечения ресурсов, планирования и реализации стратегии. Таким образом, конкурентный статус фирмы вычисляется по формуле:
КСФ = УИхСНхНВ, .'.
где КСФ — конкурентный статус фирмы; УИ — уровень инвестиций; СН — стратегический норматив; НВ — норматив возможностей.
Обобщая представления И. Ансоффа, можно сказать:
♦ что под уровнем капитальных вложений понимается оптимальный (не потенциально возможный уровень инвестиций, а уже точно определенный и подкрепленный определенными действиями или даже реально существующий, т. е. практически мобилизованный в результате определенной активности руководства) объем инвестиций в стратегические проекты, в том числе инновационные;
под стратегическим нормативом понимается качество самой стратегии (не потенциально возможной стратегии, которую якобы можно заимствовать у других фирм или можно взять из перечня базовых/эталонных стратегий, а уже спроектированной и обоснованной стратегии — результата активности специалистов и руководства фирмы);
под нормативом возможностей понимается мобилизованный (не имеющийся в чьем-то представлении, а уже рассчитанный или даже реально полученный в результате активности руководства) потенциал фирмы для реализации этой стратегии.
Таким образом, КСФ можно представить как интегральное реальное конкурентное преимущество, реальную конкурентную силу или конкурентный статус (КСр) фирмы в данной зоне по данному проекту, в результате единовременного действия двух факторов — потенциальной конкурентной силы фирмы (КСп) и ее активности (Ас) — в превращении потенциальной силы в реальную.
Уровень капиталовложений (УК) определяется по формуле:
УК = УКп х Ами,
где УКп — потенциально возможный уровень привлечения инвестиций; Ами — активность фирмы, проявленная фирмой по привлечению реального (фактического) объема инвестиций.
Стратегический норматив (СН) определяется по формуле:
СН = СНп х Аре,
где СНп — потенциальный стратегический норматив; Аре — активность фирмы в разработке качественной стратегии.
Норматив возможностей (ресурсных, функциональных, управленческих потенциалов), мобилизованных фирмой (НВ) определяется по формуле:
НВ = НВп х Амп,
где НВп — потенциальный норматив возможностей; Амп — активность фирмы по мобилизации потенциала.
КСФ= УКхСНхНВ = (УКп х Ами) х (СНп х Аре) х (НВп х Амп),
КСФп = УКп х СНп х НВп,
А = Ами х Аре х Амп,
КСФ = КСФп х А.
Потенциальный статус фирмы в конкурентной среде относительно данной СЗХ превращается в реальный, в реальную силу только при определенной активности фирмы. И эта активность должна проявляться и в привлечении инвестиций, и в разработке стратегии, и в изыскании и мобилизации ресурсов. Сделанный вывод справедлив вообще для всех стратегий, справедлив он и в случае инновационных стратегий.
Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства, как и во множестве других областей и ситуаций, определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения ее деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров. Процедура такой оценки состоит в том, что рассматриваются характеристики деятельности фирмы, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определяется вероятное давление по тем или иным направлениям.
Целесообразно, как считает И. Ансофф, оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учета агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Например, в США держатели акций обладают огромной потенциальной силой, но их готовность использовать ее всегда была очень низкой. Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлекательными партнерами при создании коалиций.
Таким образом, агрессивность — это масштаб, уровень использования потенциальной силы.
Влияние группы оценивается, во-первых, по некоторой «потенциальной силе», которую еще надо установить, т. е. надо научиться ее измерять, а во-вторых, по «готовности использовать ее». Причем «готовность использовать» прямо сопоставляется с понятием «агрессивность», точнее — с «уровнем агрессивности», если в качестве оценки используются «низкий» или «высокий» уровни. Агрессивность, понимаемая как использование потенциальной силы, есть готовность к действиям, к активной деятельности, т. е. «уровень агрессивности» понимается как «уровень активности» или «активность» группы.
Следует рассмотреть понятия стратегическая, инновационная, маркетинговая активность, используя в том числе и понятие агрессивности как синонима понятия активность. Тем не менее слово «агрессивность» точнее отражает направленность стратегий и действий, как бы характеризует их действенность.
Поскольку отношения «потенциальная сила» (Сп) и «уровень активности» (А) конъюнктивны, для определения реальной силы группы (Ср) можно воспользоваться произведением:
Ср=СпхА.
Управление стратегическими возможностями (стратегическим потенциалом фирмы) одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей (потенциала) компании. В изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.
И. Ансофф предлагает практический механизм адаптации фирмы к резким изменениям. Исход (успех или провал) стратегической реакции на резкие изменения он объясняет установленным соответствием или несоответствием трех переменных:
уровня изменчивости среды;
агрессивности стратегии организаций;
внутренней готовности организации к изменениям.
Изменчивость внешней среды измеряется с помощью квалификации состояния нестабильности составляющих компонентов (микросреды и макросреды), например на пять уровней по пятибалльной шкале.
Если взять инновационную стратегию, то под агрессивностью фирменной стратегии понимается уровень инновационных стратегических изменений коренного характера, которые компания вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга. По И. Ансоффу, агрессивность фирмы в конкуренции в рамках СЗХ обусловливается совместной инновационной активностью и активностью в маркетинге.
Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, задает и определяет подход, благодаря которому фирма надеется преуспеть в своей СЗХ. Агрессивность стратегии данного уровня, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одну и ту же активность поведения. При этом иод готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
Показатели изменчивости среды, агрессивности стратегии и готовности к изменениям взаимосвязаны. Агрессивность стратегии (другими словами, «стратегическая активность» и ее частный случай — «инновационная активность») должна быть в соответствии с изменчивостью среды (общий внешний фактор влияния на уровень активности) и уровнем готовности фирмы к изменениям (общий внутренний фактор влияния на уровень активности).
Для характеристики стратегии, маркетинга, в целом поведения компании на рынке в литературе и на практике часто используется определение «агрессивность», «агрессивный». Этим подчеркивается действенность предпринимаемых шагов, деятельности фирмы в данной области. Причем имеются в виду как динамичность (интенсивность) действий, измеряемой временем, необходимым для процесса, или темпом, скоростью изменений, выражаемой интегральной оценкой эффективности (т. е. отношением результата к длительности процесса, например объемом изменений за календарный отрезок времени), так и качественная сторона действий, отражающая их способность приближения к цели, к результату, например создать потенциал фирмы, несущий усиление или ослабление ее конкурентной позиции, сотворить реальную угрозу или возможность, если мы оцениваем деятельность конкурента, характеризуем действенность поддержки со стороны властей.