Мазур Шапиро Управление проектами

•созданию специального подразделения мэрии, ответственного за контроль и планирование долговой нагрузки на бюджет города;

•системе аналитических индикаторов состояния бюджета, ис

пользуемых как для целей мониторинга состояния бюджета, так

идля публичного представления.

7.Факторы кредитоспособности. В данном разделе анализи руются основные позитивные и негативные факторы кредитоспособ ности.

8.Создание системы городского казначейства. Суть казначей ской системы исполнения бюджета состоит в том, что казначейство принимает на себя обязательства бюджетных учреждений и осуще ствляет платеж по ним из бюджета напрямую на счета поставщиков товаров и услуг и производителей работ. Конечным этапом перехода на казначейскую систему становится наличие только одного бюджет ного счета и финансирование бюджетных предприятий и подразделе ний по сметам, разработанным в отраслевых отделах мэрии города. Все счета, кроме счетов для выдачи зарплаты, у подразделений и бюджетных организаций закрываются. Казначейство получает статус небанковской кредитной организации.

9.Введение системы критериев в отношении целей расходования бюджетных средств. Подразумевается создание городского за конодательства, ограничивающего практику рискованных вложений заемных средств, взятых под гарантии бюджета. В целях предупреж дения возможных злоупотреблений бюджетными средствами и ук репления доверия инвесторов к городским обязательствам должна быть сформирована система критериев для выявления проектов, в ко торые могут быть вложены бюджетные средства или привлечены средства под гарантии бюджета. Система критериев принимается в виде нормативного акта.

10.Мониторинг долговой нагрузки на бюджет. В силу отсут ствия практики заимствования мэрии городов не имеют опыта управ ления долговыми обязательствами. Создание отдела долговой нагруз ки, контролирующего совокупную долговую нагрузку на бюджет, могло бы стать первым шагом в разработке долгосрочных заемных

452 Глава 12. Особенности управления нетрадиционными видами проектов

программ. Отдел долговой нагрузки имеет смысл создавать до начала крупных заемных программ. Само наличие данного подразделения может сильно укрепить доверие инвесторов к городским финансам и стать условием предоставления кредитов.

Отдел долговой нагрузки должен учитывать и контролировать долговые обязательства всех департаментов мэрии; проводить посто янный мониторинг долговой нагрузки на бюджет города по обязатель ствам всех подразделений; согласовывать графики выплат основной суммы и процентов по новым и планируемым заимствованиям с гра фиком платежей по уже существующим обязательствам.

11.Разработка системы стандартов предоставления информации о бюджете. Распоряжением мэра города предлагается сфор мировать и утвердить перечень публикуемых индикаторов состояния бюджета. Для обеспечения возможности сравнения и выводов о раз витии бюджета города данный перечень имеет смысл опубликовать за последние пять лет.

Данная мера позволит укрепить доверие граждан и потенциальных кредиторов к бюджету и проводимой финансово экономической по литике.

12.Социальная сфера. Включает разработку мероприятий по смягчению последствий реализации программы и развитию социаль ной сферы.

12.3.Реструктуризация предприятий и компаний

Цель проектов реструктуризации [8, 11] — улучшение производ ственно экономических показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще, комплексного изменения методов функ

ционирования для решения проблем выживания или повышения эф фективности работы — так называемой реструктуризации (гово рят также — реформирования).

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований использу ются проекты реструктуризации, осуществляемые силами специаль но подготовленных работников предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффек тивным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). Они рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и вырабо танной стратегией ее развития. Реструктуризация включает совершен ствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово экономической политики и на этой основе повышения эф фективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек, улучшения фи нансово экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по резуль татам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла про екта реструктуризации приведена на рис. 12.4.

Важно заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к рес труктуризации проявляют руководители процветающих предпри ятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным, дальновид ным руководителям, понимающим, что быстрый рост оборота, замет ное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизнеса»: неадекватность системы управления новым мас штабам деятельности.

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения ко торого осуществляется продажа компании частным инвесторам.