- •Понятие менеджмента и управления.
- •Объект и субъект управления
- •Цикл Деминга.
- •История возникновения менеджмента.
- •Возникновение научного управления.Управление в начале хх века
- •Школа научного менеджмента ф.У. Тейлора.
- •Концепция «идеальной бюрократии» м.Вебера.
- •Административная школа в менеджменте. Принципы управления а. Файоля
- •Условия возникновения организации
- •Принципы управления а. Файоля:
- •Школа человеческих отношений э. Мэйо
- •Следствия хоторнских экспериментов
- •Теория МакКлелланда изучение и описание влияния соучастия и потребности властвования. МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные жизненным опытом, обстоятельствами и обучением.
- •Теория двух факторов Герцберга
- •Основные направления развития менеджмента в начале XXI века:
- •Проблема мотивации
- •Вопросы власти
- •Системный подход
- •Понятие организации.
- •Модель «7с».
- •Модели жизненного цикла организации и менеджмент. Модель а. Адизеса.
- •Иерархия целей Типы и модели планирования.
- •Понятие миссии
- •Анализ внешней среды (pest и 5 сил м. Портера).
- •5 Сил Портера
- •Организационная функция менеджмента: построение организационной структуры, распределение властных полномочий.
- •Понятие организационной структуры.
- •Типология власти по р. Френчу и б. Рейвену
- •Возможная избыточность власти и необходимость делегирования.
- •Централизация и децентрализация полномочий.
- •Норма управляемости.
- •Преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий.
- •Вертикальные и плоские организационные структуры управления.
- •Специализация труда.
- •Типы организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая.
- •Модели проектирования работы
- •Понятие «потребности» и «мотивация»
- •Функция мотивации
- •Подходы к мотивации
- •Содержательные теории мотивации
- •Процессуальные теории мотивации
- •Контроль как функция менеджмента
- •Этапы и типы контроля
- •Процесс контроля
- •Поведенческие аспекты контроля
- •Принципы эффективного контроля по Ньюмену
- •Характеристики эффективного контроля:
- •Контроль на международном уровне
Контроль на международном уровне
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции, для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля.
Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора Арвида Фатака, «детальное информирование, которое является элементом некоторых систем жесткого контроля, неприемлемо с точки зрения ряда национальных культур».
Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами: 1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим персоналом зарубежных отделений и филиалов; 2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании; 3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля.