Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (pmmm)
5 уровней
Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера
Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат пока не пройден предыдущий.
Уровни могут перекрываться.
На каждом уровне зрелости могут возникать риски.
Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня.
Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов
Модель opm3
OPM3 — Organizational Project Management Maturity Model — модель зрелости организационного управления проектами — международный стандарт[источник не указан 355 дней] по оценке зрелости управления проектами в организациях, выпущенный в 2003 году американским Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI). Стандарт позволяет компании выявить проблемные области в процессах управления проектами и определить стратегию совершенствования своей деятельности.
3 элемента ОРМЗ:
Знание о том, что такое управление проектами в организации, как определить уровень зрелости управления проектами, и что представляют собой лучшие практики в УП;
Оценка текущего уровня зрелости управления проектами;
Способы улучшения процессов управления проектами для достижения более высокого уровня зрелости.
Стандарт OPM3 включает:
Свод знаний — книга, описывающая основные концепции и структуру стандарта, содержание самой модели и процедуру ее использования
База лучших практик — база данных и инструментария, представленная в электронном виде (он-лайн доступ через Интернет или на CD). База структурирована по трем доменам (портфель проектов, программа, проект) и четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы, и оптимизируемы). Кроме того, лучшие практики в основном соответствуют одной из групп процессов управления проектами по PMBoK (Project Management Body of Knowledge): инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение.[1]
Успешное применение модели OPM3 зависит от размера, сложности структуры и первоначального уровня зрелости организации.
▲ Структуры уп: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки
Структурная декомпозиция работ (Work breakdown structure, WBS) - Иерархическая структуризация работ проекта, ориентированная на основные результаты проекта, определяющие его предметную область. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию вышестоящего уровня проекта. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа.
Основные виды WBS:
-Продуктовый
-Функциональный
-Организационный
-Прочие (по фазам ЖЦ, по договорам, по субподрядчикам и т.п.)
-Смешанные
«Продуктовая» WBS - построение WBS по компонентам продукции проекта. В качестве элементов WBS выбираются элементы продукции проекта, его материальные результаты. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются существительные.
«Функциональная» WBS - построение WBS по функциональным элементам деятельности. В качестве элементов WBS выбираются элементы операций технологического цикла производства продукции проекта, сгруппированные по функциональному признаку. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные.
«Организационная» WBS - построение WBS по элементам организационной структуры. В качестве элементов WBS выбираются элементы организационной структуры или структурной схемы организации. Для определения названия пакетов работ и отдельных работ используются в основном существительные - названия функциональных подразделений
Для реализации проекта и упрощения управления и могут быть использованы следующие инструменты:
Создание иерархической структуры проекта (ИСП), также часто называемой иерархической структурой работ (ИСР) [PMI: Work Breakdown Structure] или структурной декомпозицией работ (СДР) [1].
Иерархическая структура проекта (ИСП) - это графическая или словесная модель проекта, раскрывающая его уровень за уровнем до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. Включает все промежуточные и конечные продукты (техническая инфраструктура, программное обеспечение) и основные функциональные работы, которые должны быть выполнены для разработки концепции, проектирования, создания, производства, сборки, тестирования и поставки конечного продукта.
Декомпозиция — разбиение основных целей и результатов (Deliverables) на более мелкие и более управляемые части с целью:
повышения точности оценок по стоимости, времени и ресурсам;
определения базиса для измерения и контроля хода выполнения;
создания четкого распределения ответственности.
Этапы декомпозиции:
Определение основных целей проекта, включая основные цели управления проектом.
Декомпозиция основных целей и проектной работы с помощью иерархической структуры работ
Разбиение каждой цели на ее фундаментальные компоненты.
Каждый элемент ИСР имеет уникальный код и описан в словаре ИСР (WBS dictionary). У каждого пакета работ (нижний уровень ИСР) обязательно должен быть результат
Организационная структура исполнителей (OBS).
Цель OBS состоит в указании не только исполнителей работ для каждого пакета, но и в определении отделов организаций, ответственных за выполнение соответствующих работ. Определяет ее, как правило, менеджер проекта и согласует со спонсором. В зависимости от OBS определяются обязанности и полномочия каждого участника на проекте. Выглядит как оргструктура только с ролями.
Матрица ответственности - связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе WBS и OBS. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. Дополнение
Дерево целей - это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т.д. (дерево - это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, данном случае такими элементами являются цели и подцели).
Дерево решений - граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны - в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».
Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы - на складируемые и не складируемые и т.д.