Управление проектами и управление операционной деятельностью

Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность

требует управления бизнес-процессами или управления операциями. Проекты могут

пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла продукта,

например:

• в каждой завершающей фазе;

• при разработке нового продукта, модернизации продукта или увеличении

выпуска продукции;

• при совершенствовании операционной деятельности или в процессе

разработки продукта; или

• до момента сворачивания производства в конце жизненного цикла

продукта.

В каждой точке результаты и знания передаются между проектами и операционной

деятельностью для дальнейшего применения. Это осуществляется через передачу

ресурсов проекта в операционную деятельность в конце проекта или через передачу

операционных ресурсов проекту в его начале.

Операционная деятельность – это постоянный вид деятельности, который

производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для

выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами,

внедренными в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности,

которая носит постоянный характер, проекты представляют собой временные

предприятия.

Теория Роланда Гарайса

Управление проектами - бизнес процесс проектно-ориентированной компании, который фокусируется на подпроцессах. Персонал компании должен обладать необходимыми компетенциями для управления подпроцессами (инициации, контроля и т.д.). Успешность управления проектами оценивается на основе профессиональной производительности этих процессов, а не на основе формальных стандартов. Следовательно, отношения между подпроцессами должны быть оптимизированы. Только успешная интеграция всех проектов ведет к нужному результату.

Организационное управление проектами.

Организационная структура проекта – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта.

Декомпозиция организационной структуры (Organizational Breakdown Structure – OBS) – структурная декомпозиция организации проекта, предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными единицами.

Типы организационных структур организаций:

-Функциональная;

-Проектная;

-Матричная;

-Смешанная

Теория зрелости уп в организации

Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.

Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости.

Два основных типа организаций:

• процессно-ориентированные.

• проектно-ориентированные.

Системы управления проектами (СУП), четыре основных компонента:

• персонал;

• методология;

• организационная структура;

• технологии (в т.ч. информационные).

Модели организационной зрелости управления оценивает текущее состояние системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.

Модели зрелости e.g.:

• CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) - модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;

• Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);

• Модель зрелости компании PMSolutions (США);