- •Оглавление
- •▲ История уп
- •▲ Система международных профессиональных стандартов уп
- •Структура
- •Уровни сертификации ipma
- •Национальные стандарты по управлению проектами
- •Области знаний управления проектами:
- •▲ Субъекты управления проектами: участники проекта, менеджер проекта, команда управления, анализ участников проекта.
- •Управление проектами и управление операционной деятельностью
- •Теория Роланда Гарайса
- •Организационное управление проектами.
- •Теория зрелости уп в организации
- •Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (pmmm)
- •Модель opm3
- •▲ Структуры уп: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки
- •▲ Объекты управления проектами: проект, программа, портфель проектов.
- •▲ Жизненный цикл проекта
- •2.1.2 Взаимосвязи жизненного цикла проекта и продукта
- •2.1.3 Фазы проекта
- •▲ Группы процессов управления проектами
- •▲ Функции управления проектом
- •▲ Управление качеством проекта
- •▲ Управление рисками проекта
- •Планирование управления рисками: входы
- •11.1.2 Планирование управления рисками: инструменты и методы
- •11.1.3 Планирование управления рисками: выходы
- •11.2 Идентификация рисков
- •11.2.1 Идентификация рисков: входы
- •11.2.2 Идентификация рисков: инструменты и методы
- •11.2.3 Идентификация рисков: выходы
- •11.3 Качественный анализ рисков
- •11.3.1 Качественный анализ рисков: входы
- •11.3.2 Качественный анализ рисков: инструменты и методы
- •1 Определение вероятности и воздействия рисков
- •2 Матрица вероятности и последствий
- •3 Оценка качества данных риска
- •4 Классификация рисков
- •11.3.3 Качественный анализ рисков: выходы
- •1 Реестр рисков (обновления)
- •11.4 Количественный анализ рисков
- •11.4.1 Количественный анализ рисков: входы
- •4 Реестр рисков
- •11.4.2 Количественный анализ рисков: инструменты и методы
- •11.4.3 Количественный анализ рисков: выходы
- •1 Реестр рисков (обновления)
- •11.5 Планирование реагирования на риски
- •11.5.1 Планирование реагирования на риски: входы
- •2 Реестр рисков
- •11.5.2 Планирование реагирования на риски: инструменты и методы
- •1 Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы)
- •2 Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности)
- •3 Общая стратегия реагирования на угрозы и благоприятные возможности Принятие:
- •11.5.3 Планирование реагирования на риски: выходы
- •1 Реестр рисков (обновления)
- •2 План управления проектом (обновления)
- •3 Контрактные соглашения, касающиеся рисков
- •11.6 Мониторинг и управление рисками
- •11.6.1 Мониторинг и управление рисками : входы
- •11.6.2 Мониторинг и управление рисками: инструменты и методы
- •1 Пересмотр рисков
- •2 Аудит рисков
- •3 Анализ отклонений и трендов
- •4 Техническое измерение исполнения
- •2 Запрошенные изменения
- •3 Рекомендованные корректирующие действия
- •4 Рекомендованные предупреждающие действия
- •5 Активы организационного процесса (обновления)
- •6 План управления проектом (обновления)
- •▲ Управление содержанием проекта
- •Глава 5 «Управление содержанием проекта» показывает процессы,
- •6.2 Определение взаимосвязей операций
- •6.2.1 Определение взаимосвязей операций: входы
- •6.2.2 Определение взаимосвязей операций: Инструменты и Методы. Метод сетевого планирования.
- •2 Метод стрелочных диаграмм
- •3 Шаблоны расписания сети
- •4 Определение зависимостей
- •5 Применение опережений и задержек
- •Календарное планирование
- •Устав проекта
- •4.1.1 Разработка Устава проекта: входы
- •1 Описание работ по проекту
- •2 Экономическое обоснование
- •4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы
- •Управление персоналом проекта
- •▲ Управление коммуникациями проекта.
- •Уравление контрактами и поставками
- •▲ Управление интеграцией проекта
- •Закрытие проекта
- •Информационная система управления проектами
- •Корпоративная система управления проектами (ксуп)
- •4.1 Разработка Устава проекта
- •4.1.1 Разработка Устава проекта: входы
- •4.1.3 Разработка Устава проекта: выходы
Оглавление
Оглавление 1
▲ История УП 2
▲ Система международных профессиональных стандартов УП 3
Структура 3
Области знаний управления проектами: 6
▲ Субъекты управления проектами: участники проекта, менеджер проекта, команда управления, анализ участников проекта. 6
Анализ участников проекта 8
Управление проектами и управление операционной деятельностью 9
Теория Роланда Гарайса 10
Организационное управление проектами. 10
Теория зрелости УП в организации 12
Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (PMMM) 13
Модель OPM3 14
▲ Структуры УП: структурная деком работ, организац стр-ра проекта. Цели и принципы разработки 15
▲ Объекты управления проектами: проект, программа, портфель проектов. 18
▲ Жизненный цикл проекта 19
▲ Группы процессов управления проектами 22
▲ Функции управления проектом 23
▲ Управление качеством проекта 26
▲ Управление рисками проекта 29
11.3 Качественный анализ рисков 37
11.4 Количественный анализ рисков 39
11.6 Мониторинг и управление рисками 47
▲ Управление содержанием проекта 49
6.2 Определение взаимосвязей операций 52
Календарное планирование 56
Устав проекта 57
Управление персоналом проекта 58
▲ Управление коммуникациями проекта. 62
Уравление контрактами и поставками 64
▲ Управление интеграцией проекта 69
Закрытие проекта 71
Информационная система управления проектами 71
Корпоративная система управления проектами (КСУП) 72
▲ История уп
Ученик Тейлора Генри Гант (1861–1919 гг.) подробное изучение последовательность операций при работе. Диаграммы Ганта, включаяотрезки задач имаркеры вех, показывают последовательность и продолжительность всех задач в процессе. Полезное средство анализа для руководителей, практически не изменились за 100 лет.
Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы прошлого века.
Методы управления сложными комплексами работ от компаний Du Pont и Remington Rand :
МКП (critical path method, CPM) – один из главных методов в проектном менеджменте. Те работы, у которых ранние и поздние сроки совпадают, называются критическими работами проекта, а в совокупности они образуют его критический путь. Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для менеджера крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы также будем сокращать работы, лежащие на критическом пути.
Остальные работы (не критические) имеют временные резервы: частный и общий.
Частный – “на сколько мы можем задержать работу, на задерживая ни одной работы-последователя.”
Общий – “на сколько можно задержать работу, задержав работы-последователи, но все же завершив проект в срок.”
Методика для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique - PERT). (Program Evaluation and ReviewTechnique). В нем учитывается вероятностная оценка длительности работ.
По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):
Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая*4 + Пессимистическая) / 6
Оба метода были основаны на использовании сетевых диаграмм, но Методика Критического Пути оперировала только одной длительностью работы, в то время как методика PERT учитывала четыре длительности - оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Это было обусловлено различными сферами применения методов.
Методика PERT появилась при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ. Степень неопределенности проектной среды, в которой создавалась Методика Критического Пути, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте.
С тех пор эти методики взаимно интегрировались, и сейчас при планировании в основном используется Методика Критического Пути.