3. Формирование миссии и целей организации. Выбор стратегии организации. Менеджмент

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Основные компоненты миссии:

• Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

• Категории целевых групп потребителей.

• Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

• Конкурентные преимущества.

• Философия бизнеса.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее.

Миссия предприятия основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии п/п должна содержать следующее:

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы п/п.

3. Культура организации.

Выбор миссии

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

Характеристики целей

Общепроизводственные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик: - конкретные и измеримые цели;

- ориентация целей во времени; - достижимые цели.

Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

- Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

3. Выполнение стратегии организации. Стратегический контроль деятельности организации. Менеджмент - Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Задачи стадии выполнения стратегии

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

- Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

- Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

- Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

- Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

- В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением..

. Стратегический контроль

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно, и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Так как стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии, а его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Именно эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Требования к информации о системе контроля

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований.

Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации, являются:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.

1.Установление показателей.

Первое — это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации.

2.Система измерения и отслеживания параметров

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто.

3.Сравнение и оценка результата Третий элемент системы контроля — сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием.

Четвертый, заключительный элемент — 4.оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. 5.Проведение корректировки

3. Организация как функция менеджмента. Содержание и принципы организационной деятельности в сфере управления. Делегирование, ответственность. Препятствия к эффективному делегированию и их преодоление. Менеджмент

Менеджмент – по-русски «управление» – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Содержание и принципы организационной деятельности. Делегирование, ответственность

Организационная деятельность -это деятельность, которая направлена на установление и обеспечение целесообразных связей между элементами системы, создающих условия для ее нормального функционирования.

Организационная деятельность - систематическая координация задач и формальных взаимоотношений людей, выполняющих эти задачи. Это процесс создания и поддержания формализованной структуры ролей и постов, которая дает возможность людям работать вместе для достижения цели.

Основными элементами любой системы (п/п) являются человек, предметы труда и орудия труда. Для того, чтобы что-то произвести, необходимо эти элементы соединить в производственном процессе.

Организационная деятельность в сфере управления включает: Создание организационной структуры управления.

Установление формальных взаимоотношений посредством: делегирования полномочий; распределения ответственности.

Основными принципами организационной деятельности являются принцип единства в достижении цели и принцип эффективности.

Организационная деятельность призвана установить и поддерживать формальные взаимоотношения на предприятии. Это означает, что менеджер должен распределить многочисленные задачи между подчиненными. «По мере роста компании и превращения ее из предприятия, руководимого одним человеком (самим собственником), в более крупное, ее владелец должен передать часть функций другим работникам». Таким образом, возникает делегирование полномочий.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение. Делегирование является средством установления формальных отношений в организации - таким способом руководитель распределяет многочисленные задачи между подчиненными. Неумение делегировать становится причиной поражения многих молодых начинающих менеджеров - неумение поручить исполнителю выполнение конкретной задачи и проконтролировать приводит к тому, что такой управляющий либо стремится все сделать сам (а на это у него не хватает времени), либо ряд задач не выполняется или выполняется ненадлежащим образом. Делегирование - суть управленческой деятельности.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Наряду с определением концепции делегирования, существует концепция ответственности. Как подчеркивал А. Файоль, «полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, то есть в отрыве от вознаграждений и наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следствие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность».

"Ответственность - обязательства осуществить некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения". «Ответственность - долг подчиненного, которому вышестоящее лицо поручило выполнять необходимую работу".

основные цели и ситуации делегирования.

1.Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. 2.Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Поэтому с помощью делегирования он может освободиться от текущих задач и высвободить время для решения более важных задач.

3.Делегирование может быть методом обучения сотрудников.

4.Делегирование может быть использовано как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных.

5.Делегирование может восприниматься как особое доверие, позволяет мобилизовать скрытые резервы производительности.

Препятствия к эффективному делегированию и их преодоление

Эффективное делегирование требует эффективных коммуникаций (то есть систему оперативного продвижения информации до необходимого адресата, отсутствие искажения информации и пр.). Эффективное делегирование основывается на учете системы мотивации, лидерства и влияния.

Причины нежелания руководителей делегировать:

1)заблуждение "я это сделаю лучше". 2)отсутствие способности руководить. 3)отсутствие доверия к подчиненным, боязнь риска. 4)отсутствие системы контроля.

Кроме этого, существует еще и ряд управленческих приемов, которые помогут сделать процесс делегирования более эффективным.

К ним относятся: 1) соблюдение принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, т.е. необходимо делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. 2)соблюдение принципа стимулирования - важно, чтобы подчиненный видел четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением своих личных потребностей. Стимулирование руководителя состоит в том, что руководитель, не умеющий делегировать, ставит предел своей собственной карьеры;

3)четкий обмен информацией; 4)система контроля.