21. Каковы концепции оценки поведения работников по конечным результатам.

Управленческий цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем. Эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит. Такой подход хорошо вписывается в ресурсную концепцию управления деловым доведением, ибо оценивается то, какие «человеческие ресурсы» сумел раскрыть руководитель в получении конечных результатов. Этот подход развивает концепцию управления по результатам, которая впервые была обозначена в консультационной практике финских ученых, которые предлагает определять ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначать сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы¹.

Первый параметр заключает в себе ответ на вопрос о том, насколько эластичными были выбранные стратегии, особенно та, которая является предпочтительной на этот период. Второй параметр включает диапазон воздействия конечного результата, который может иметь краткосрочный эффект, хотя усилий на его достижение было потрачено много. Третий параметр заключатся во взвешивании влияния конечного результата на различные интересы: внешние (поставщики, заказчики, потенциальные клиенты, деловые партнеры) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалист, рядовые работники). Он оценивается с точки зрения того, чьи интересы задеты и как сильно, какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы. Четвертый параметр проявляет себя в задействовании временных ресурсов: сколько времени занял (или отнял) управленческий цикл, какой из всего этого получился результат, нужно ли было затягивать то, что можно было сделать за короткое время? Пятый параметр можно назвать исполнительским потенциалом конечного результата. Задания, выполняемые работниками бывают индивидуальными, совместными и командными. Шестой параметр, который очень важно учитывать руководителям, оценивающим конечный результат, заключается в анализе стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы, насколько они понимают, видят и чувствуют эту взаимосвязь, готовы ли разделить не только успехи фирмы, но и ее неудачи, работники всегда хотят ощущать прямую взаимосвязь между своей работой и ее оплатой. Седьмой параметр зависит уже от индивидуально-психологической совместимости руководителя с работниками.

32. Диспозиционный статус руководителя

В системе управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание проявить себя, быстро сделать карьеру, поставить на место других, заинтересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой — тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. И это отношение очень важно для понимания диспозиционного статуса «снизу». От того, как они сформируются, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный и наоборот.

Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем:

• на низовом (формальном) уровне — как приобретение определенного

должностного положения, при котором наделенному правами и

обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный

порядок в пределах своей компетенции;

• на более высоком (полуформальном) уровне — как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций;

• на высшем (неформальном) уровне — как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.

Диспозиционный статус руководителя может быть показателем очень большей ее зависимости от состояния работ в других подразделениях. Так работает сборочный цех. Однако есть подразделения, руководители которых вступают в деловые контакты с другими руководителями меньше, чем остальные, например руководитель службы безопасности, хотя его диспозиционный статус очень высок по должности.

Может быть и такой диспозиционный статус, который формируется из представлений о незаменимости руководителя или ведущего специалиста, когда подобных им трудно найти на рынке труда или когда кто-то, проработав в фирме несколько лет, обладает уникальной и чрезвычайно значимой информацией. С его уходом из фирмы ее жизнедеятельность может резко сократиться. Таким человеком является, например, финансовый директор, который держит в руках все нити хозяйственно-экономических отношений и всю бухгалтерию.

А бывают ситуации, когда руководитель или ведущий специалист могут искусственно повышать свой диспозиционный статус, сосредоточивая всю необходимую информацию у себя.