36. Реализация управленческих решений

Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю.

Запуск» управленческих решений может осуществляться в индивидуальном режиме, когда требуются усилия одного специалиста, которому поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию «деловых связок». Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их «деловых связках» при введении «сбойных» ситуаций:

1. «Проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать.

2. «Это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов.

3. «Туда-сюда» — импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации.

4. «Как наметили» — следование первоначально избранной схеме поведения без корректировки ее на основе новой информации.

5. «Перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

42. Делегирование как метод реализации управленческих решений

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: как лучше добиться конечных результатов и как лучше готовить эти решения. Оба они трудно стыкуются, но если доминирует второй, то конечных результатов добиться легче, а если первый, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям руководителя, а с другой — на преодолении зависимости от работников самого руководителя, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки исполнения ими работ. Опытный руководитель формирует такие связи, поскольку берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимальные оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

11.        Инновационное поведение в организации.

В условиях рыночной экономики инновационная политика предприятий является определяющим инструментом в конкурентной борьбе. Процессы обновления связаны с рыночными отношениями. Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решения производственных, коммерческих задач, как важнейший фактор обеспечения стабильности их функционирования, экономического роста и конкурентоспособности. Цель инновации - повысить отдачу на вложенные ресурсы.

В понимании инновационного поведения важно представлять, какие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, почему возникают те или иные психологические барьеры к нововведениям и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие — усиливаться, что приводит к возникновению и разрастанию конфликтов, особенно при организации целевых и программно-целевых групп.

Ролевой подход к оценке диспозиций дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложении, потому что уже увлечены новым.

Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспринимают новое, когда убеждаются в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работники которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов».

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое.

Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать.

Консервативно относящиеся к нововведениям — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений.

16.        Целевая направленность поведения.

Управление поведением работников начинается с постановки целей. Умение ставить цели и включать работников в их реализацию является исходным компонентом в управленческой деятельности руководителя. Именно этим и предопределяется будущий успех фирмы.

Трудность целевой организации поведения работников заключается в том, что цели фирмы надо постоянно соотносить с целями подразделений, а последние — с жизненными целевыми ориентирами работников. Если этого не получается, то в организационной среде фирмы могут возникать противоречия и даже конфликты. Но работники могут принять эти цели формально или полуформально, поскольку сами не участвовали в их разработке. Значит, их следует сформулировать так, чтобы они были: реальными, мотивирующими, действенными Разработка «дерева целей» необходима в нескольких случаях: когда фирма только начинает свою деятельность; когда цели уже исчерпали себя на определенном этапе; когда они оказались ошибочными. Руководителю важно направить поведение работников на преодоление определенных трудностей.

Формирование целенаправленного поведения работников может быть эффективным, если руководство фирмы определило стратегию его развития. В российских условиях стабильность финансового положения фирм во многом определяется внешними факторами. Поэтому эффективность управления фирмой зависит от того, насколько ее руководство готово перейти к поэтапному стратегическому планированию. Психологически это необходимо. Если у работников есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то это негативно отразится и на их поведении: будет снижаться инициатива, Если же они понимают и принимают стратегическую цель развития, то их поведение будет мотивировано: цель как образ конечного результата становится определяющей.